一、引子。

      从2004年陕煤化集团成立以来一系列重组战略举措的实施进程中，我们欣喜地发现，支撑陕煤兼并重组成功的关键因素不仅是资金、技术、人才和政策，还有企业文化，在于陕煤加强文化融合的行动，在于陕煤坚持不仅用资金资产纽带，而且更注重用文化纽带把陕煤化集团联结成一个统一的整体，陕煤发展到哪里，陕煤文化就延伸到哪里，陕煤精神就弘扬到哪里。

      在此背景之下，我们试图以陕煤实施兼并重组，特别是陕煤化集团控股神木富油能源科技有限公司（以下简称富油）之后深入推进文化融合这一具体案例的实证分析，探索重组后新企业文化形成的途径、方式和成效，为富油的健康发展提供方法支持。

      二、新公司的文化背景

      富油公司成立于2006年11月6日，主要从事煤化工前沿技术的研究开发，柴油馏分、石脑油、燃料油、半焦、硫磺等产品的生产与销售。公司成立后，受宏观经济的影响，加之企业资金紧缺、技术人员短缺等原因，一度处于停顿状态，单靠富油自身已无法走出困境。

      2008年10月24日，陕煤化集团重组富油公司，成立神木富油能源科技有限公司。陕煤化集团通过注资方式拥有富油公司绝对控股权。

      根据2009年1月通过的《公司章程》，任沛建董事长从省内大型化工企业招聘来管理经验丰富的人才，迅速组建起富油公司的管理团队。并带领大家以敢为人先的精神和勇气，直面工作中的一切困难，努力做好生产准备、技术完善、人员培训、资金筹措与各方关系协调等工作，为项目尽早实质性开工建设做好准备。

      2009年6月12日，富油公司12万吨/年中低温煤焦油综合利用项目正式开工建设。

      三、富油实施和推进文化形成的原则、思路和模式

      在实施和推进文化形成的进程中，富油逐步探索形成并始终坚持了一系列工作原则、思路和实践模式。

      （一）始终遵循一个原则

      企业重组后文化融合的目的是通过文化的深度融合实现文化的创新与再造，以引领和保证企业沿着既定的战略目标前进。因此，要引导公司全体员工，特别是中高层管理者积极借鉴和接受新企业文化，共同塑造新的企业理念、价值观念、企业精神和道德风尚，努力实现自我的超越。

      在此过程中，富油既不能一味排斥集团公司文化，也不能简单照搬照抄集团公司文化，应该做到兼收并蓄，共同创新。

      （二）注重协调

      集团公司文化是下属企业子文化的基础和基因，决定了子文化的体系，结构和发展方向。子文化是母文化在客观环境下的差异化，是对母文化的积极补充。集团公司要充分尊重各成员企业子文化的独特优势，促进特色子文化的形成，有效推进集团整体的文化建设。

      （三）坚持实践

      重组后的文化融合不是覆盖、不是取代、更不是统治，而是充分梳理，整合优势文化资源、先进文化要素之后的深度融合与再造。因此，必须要在双方文化资源的基础上，根据企业发展战略和企业文化战略选择符合企业实际、适合企业发展的融合模式。

      经过8年来的实践探索，富油提炼形成了并始终坚持了独具个性特征的文化融合实践模式，即以弘扬陕煤精神为主线，努力实现文化理念的“内化于心、固化于制、外化于行”。内化于心就是通过理念故事化、理念人格化和理念自觉化，在充分尊重和引导重组企业员工文化心理差异的基础上，用企业倡导的观念、意识和原则武装职工头脑，转化为员工的共同认识，并进而转化为员工的自觉行动；固化于制就是通过文化管理化、制度文化化和建设项目化，将企业的基本理念体现到各项规章制度中去，促进企业管理升级；外化于行就是通过具化于行为、美化于形象和物化于产品，将企业的文化理念和价值观通过职工的实践行为和企业形象展示表现出来，实现企业形神的高度统一。

      四、富油实施和推进文化形成的具体措施

      （一）及时建立“新公司情结”

      人心齐，泰山移。摸清员工的心理，解开员工的心结，实现文化再造，培育为员工所广泛认可的企业核心价值观，增强员工对新公司的心理认同，培育“新公司情结”。

      新组成的富油公司是一个只有几年发展历史的国有控股企业，在发展历程中逐渐形成了自己独有的文化和价值取向，规章制度、管理方式、营销模式，客观上存在文化差异。为此，我们本着实事求是的原则，按照企业文化建设的要素规定，找出制约富油发展的文化因素，明确富油文化建设的努力方向，在充分认识文化差异基础上，慎重提炼。

      “锐意进取臻于至善”是富油文化的核心和灵魂，是包括全体富油职工在内的所有富油人的精神财富和价值追求。在建设富油特色企业文化的进程中，必须始终坚持并大力弘扬“锐意进取 臻于至善”的富油精神。

      截止2013年10月，《富油简报》、富油网站正常运行，企业精神渗透于富油的每一个班组和职工，搭建起了社会各界对富油最便捷、最直观的了解沟通平台，成为传播富油精神的有效途径，极大地增强了社会各界对“富油人”的认识。

      与此同时，富油还坚持请西北大学和大连理工大学的老师到公司为管理干部和技术人才集中轮训，使其在教学的同时，亲身体验和感受富油文化，加深对富油价值理念的理解和认同，成为传播富油文化的“种子”，成为践行富油文化的示范者和先行者，并进而对本企业员工产生强烈的影响。截止目前，富油已选送中层管理干部到大专院校上课的达10余人。

      2009年以来，通过广泛发动职工参与，目前已形成了以富油文化为主导，充分吸收和采纳陕煤集团以及其他优秀企业的先进理念，具有富油文化共性元素，富有显著时代特征，以精品文化为深刻内涵的有富油特色的企业文化理念。

      几年来，富油坚持以人为本，树立“富油是我家”的理念，认真地解决职工在工作、生活方面的实际困难，特别是要解决好他们在吃住行方面的具体困难，为他们创造家的条件。修建了职工食堂，调整、新建了公寓楼，职工的收入每年都有所增加，高于本省职工平均工资水平。职工对公司的认同感明显增强。

      与此同时，富油注重发挥各级党组织及群团组织的政治优势和组织优势。选送节目参加了管委会成立10周年文艺汇演，参加上级公司歌曲、舞蹈、诗诗朗诵汇演，充分展示了全体职工奋发有为、开拓创新的精神风貌，表达了职工要加快融合、加快发展、把富油公司做强的信心和决心。在每年节假日，都要开展“鼓士气、奔目标”为主题的歌咏比赛、篮球赛、乒乓球赛和越野赛。以加深职工的了解和信任，及时建立“富油情结”。

      (二)确保干部职工队伍稳定

      真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。富油高举以人为本的旗帜，努力创造一种帮助人们最大限度地发挥自己创造性并为公司做出最大贡献的工作环境，为员工提供实现自我，完善自我，满足高层次需求的精神乐园，进而用理念、价值观、目标把具有不同背景、不同利益追求和各种差异的人凝聚起来，造就思想统一、目标统一、行为统一的团队。

      富油公司成立初期，把讲团结、讲协调、讲民主作为要求管理干部首要的考核指标，要求干部之间相互尊重、相互学习。考虑到来自不同企业的干部职工工作生活习惯、思维行为方式、管理决策模式的不同和差异，在管理决策上注意既不能“急火猛攻”，又不能“冷水泡茶”，而是渐进融合、不断升温，不断研究领导艺术，改进工作作风，注重工作方法，提高领导水平，以实现企业与员工一起成长。

      同时，公司规定，凡是涉及员工利益的问题，如干部选任、奖金分配等，都要进行事前公示。通过开展公司领导与职工座谈、思想宣传教育等形式，加强沟通，理顺情绪，增进了解，畅通民主渠道，让员工直接参与企业管理。经过一段时间的磨合，建立起了一套适合富油情况的人才循环机制，增强了职工的岗位竞争意识和学习动力。

      （三）确立公司发展目标

      愿景是人们为之奋斗希望达到的图景。“愿景就像一根橡皮筋，它产生的创造性能把你拉向想去的目标和方向”。“愿景”就是要用切合实际、符合企业发展战略的美好愿景聚合人心、凝聚力量。

      富油成立后，公司领导意识到一定要把干部职工的思想、精力、热情引导到公司的发展大计上来。在仔细研究分析企业现状的基础上，加快了60万吨/年粉煤热解、12万吨/年煤焦油全馏分加氢装置建成并投料试车的步伐，公司认为，只有尽快投运，才能提高公司的盈利能力和抗风险能力。

      于是，在新公司成立仅一个月后，富油公司就启动了项目建设工程。通过会议传达、干部宣讲、班组学习等形式，让每一个富油人都知道项目建设的重要性和必要性，项目建设与公司发展的关系，与每一个富油人切身利益的关系，用看得见、摸得着的具体工作来凝聚职工和激励职工。

      2009年6月12日，公司热解装置第一根基桩开挖标志着项目建设正式拉开了序幕。在“投资不超，工期不拖，质量过硬，安全确保”的总体要求下，2010年底，富油公司60万吨/年粉煤热解、12万吨/年煤焦油全馏分加氢装置（简称FTH）建成并投料试车。苍天不负苦心人，经过1年零8个月的试车、总结、改造和优化，其中FTH装置终于在2012年10月中旬开车成功，并实现高负荷长周期运行。今年以来，该装置平均负荷率达到90%。4月11日至14日，该装置顺利通过了石化联合会组织的72小时现场考核。4月27日，FTH通过中国石化联合会组织的科技成果鉴定，并被专家组确定为“系世界首创、居领先水平”。至此，全球首套煤焦油全馏分加氢工业化示范装置宣告成功，富油公司全体员工历经6载的艰苦努力，终于捧得了硕果！

      （四）推动企业发展

      思想是行为的基础，行为是思想的体现。富油根据其实际，坚决开展“爱岗敬业，感恩奉献”活动。

      “爱岗敬业，感恩奉献”是富油职业道德理念，也是富油长期坚持开展的群众性活动的主题。富油公司根据企业发展实际，以“爱岗敬业，感恩奉献”活动为载体，加强职工道德建设，提高职工操作技能，推动了职工行为的规范化和素质的提高。

      “爱岗敬业，感恩奉献”活动的内涵是：珍惜、热爱自己的岗位，做到干一行、爱一行、钻一行、精一行；以敬业精神干好本职工作，在岗位上建功立业；培养一流的人才，练就一流的技术，提供一流的服务，生产一流的产品，创造一流的效益。

      五、富油实施和推进文化形成的成效

      （一）增强了企业凝聚力、向心力

      重组后成立的富油公司要实现良好的运转，需要集团公司、各地不同地域文化的融合，更需要富油人的通力合作。富油的做法是：取各地文化的长处，在逐渐磨合中趋于一致，最终形成自己的文化理念。

      随着富油发展目标的确定，工程项目的实施，自有技术的试车成功，各地文化的渗透，员工切身利益的保障，广大干部职工精神面貌发生了根本性变化，企业的凝聚力和向心力空前增强。

      （二）更新了职工思想观念，提高了职工素质

      目前，富油职工的科学文化和技术业务素质明显提高。通过抓好文化技术培训、开展技术创新和科学知识教育活动，为富油健康发展提供了高素质的人才，技师、高级技师、岗位能手不断涌现，公司培养硕士研究生近20多名，造就了一大批跨世纪的能够担当重任的科技、管理人才。

      （三）推动了文化创新，培育了文化竞争力

      按照富油文化的构思与设计，富油在对新项目、新员工的组织机构设置、人员聘用管理、劳工用工、工资薪酬分配等都逐步采取了向集团先进水平看齐、与市场接轨的办法。目前，树立精细管理意识，践行富油文化已经成为富油全体干部职工的自觉行为。

      六、富油实施和文化形成的经验

      （一）、要紧扣企业发展战略确定企业文化的发展方向。富油成立后，根据市场要求和自身自发展需要，提出精细化管理发展战略，随即把富油文化定位为精细化文化，避免了文化建设和生产经营的两张皮现象。

      （二）文化融合工作要以解决企业和员工实际问题为落脚点。富油成立之初，就把解决薪酬、待遇问题，职工住房和通勤问题作为突破口，很快稳定了职工情绪，使其他工作得以顺利推进。

      （三）文化融合工作要始终贯穿于企业的中心工作之中。富油文化融合工作的重心无不与企业中心工作紧紧相容，有力地促进了企业的稳定和健康发展。

      （四）重视职工的主体性，提高职工积极性。要重视人的因素，关心职工、尊重职工、信任职工，从以物为中心转为以人为中心。要主动听取并积极采纳职工的意见和建议，在生产和生活中，关心职工的困难，解除职工的后顾之忧，使职工把自己的前途和命运与企业的发展联系起来，从而为企业贡献自己的全部智慧和力量。

      （五）着力营造良好、宽松的人才环境。尊重特点、鼓励创新、信任理解，用伟大的事业来凝聚职工，用崇高的精神来鼓励职工，用真挚的感情来关心职工，用适当的物质待遇来吸引职工，努力营造有利于职工成长和创业的工作环境，营造和谐融洽的人际环境，营造比较舒适的生活环境，营造尊重理解的社会环境，形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围。

      （六）把职工的培养纳入企业的整体发展计划。有针对性地对企业职工进行培训，以提高全体职工的科学文化知识和技术业务能力。

      （七）借鉴相同类型企业文化融合的做法和经验。借鉴、沟通、交流和相互学习，取长补短，以有效推进企业的文化形成工作。

      富油文化的形成，推进了富油的文化创新，提高了富油职工的道德素质和操作技能，增强了富油公司的向心力和凝聚力，为富油公司健康发展作出了突出贡献。