本网讯  山东能源临矿集团邱集煤矿全员绩效考核在2010年就已经开始摸索实施，在矿井各项工作中发挥了突出的作用，特别是今年推行内部市场化以来，绩效管理体系更在实践中得到了不断完善，建立的内部市场分配方式和管理模式正在全方位实施推进。

      1.层级开展，全员参与考核。自上而下建立了“矿长考核矿班子成员、考核办代表矿班子考核区队（机关）管理人员、区队考核班组、班组考核职工”的四级绩效管理体系，正向激励与逆向约束有机结合，对班子成员不护短，对管理干部重业绩，对基层职工讲公平，建立了主体明确、职责清晰、具体量化的考核体制，出台了《邱集煤矿全员绩效考核实施细则》，思想上实现了高度统一、步调上保持了协调一致。

 

      2.完善机制，链接内部市场。四级考核体系中，考核指标均量化为内部市场的分值，摈弃了由原来单纯以结果为导向的评价扣分制转向以激励和控制相结合的市场“加减”制。不仅把个人下井个数及质量、任务完成、隐患排查、三违管理、劳动纪律等作为直接市场考核指标，更重要的是把科技创新、技术管理、工程质量、班组材料消耗、设备影响等扩散性市场指标都纳入个人绩效，形成“个体+整体”的责任共担的考核模式。一是对矿领导班子的考核本着“班子分工、目标到人、逐项落实”的原则，矿长分别与班子副职签订经营业绩责任书，分月考核，年底兑现；二是对管理人员的绩效考核分为共同项考核和岗位职责考核两大类527项，其中安全生产管理人员绩效考核项累计232项，经营、后勤管理人员绩效考核项295项，绩效工资比重占被考核人员工资总额的100%；三是在区队根据倒逼机制推行“合约制”考核。“合约制”是依据二、三级市场主体的责任，区队与班组、班组与职工根据生产目标任务而确定的班组月度目标协议。采取二级市场区长与班组签约，三级市场班组与职工签约的办法，双方签字后的指标即是班组、个人当月的工作目标和指标，作为考核的主要内容和依据，月底根据“合约”检验工作成果，兑现绩效薪酬。“合约制”使二、三级市场人员有约在身，责任在肩，千方百计完成自己的指标任务。

 

      3.考核透明，推动自我管理。为使绩效管理去除人为因素和暗箱操作，强调绩效考核的公开性和及时性，对职工各类指标的考核，每班张贴、大屏显示，让职工立即就知道哪里做的到位和不到位。对管理人员的考核，由考核办根据日常公开考核的累积，月底量化打分，汇总后决定薪酬分配，全矿通报，将考评结果与晋升的“位子”挂钩，与评先表彰的“面子”挂钩，与经济奖励的“票子”挂钩。干部职工都学会了算政治账，算经济账，市场观念得到了确立，实现了职工的自我管理和自我激励。

 

      4.双轨并行，提升管理质量。绩效管理、内部市场化管理双轨并行、互为一体，找到了提升管理质量的共振点，特别是对二、三级市场主体的考核，凸显了市场机制的积极作用。区队和班组作为生产管理和成本控制中心，承担着主要的生产管理和成本控制的责任；一线职工是通过保证安全、完成产量进尺、控制成本来增加收入；辅助及后勤服务人员则是通过完成工作量、改善服务、降低检修成本、提高检修质量取得酬劳。内部市场条件下的绩效分配体系将岗位职责、产量进尺、安全质量、材料消耗、服务质量、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，将二、三级市场由劳动者变为经营体，把由上至下的考核关系变为单位或工序间的经济结算关系，激活了区队、班组和职工的市场主体观念，使绩效管理模式更加完善。

 

      全员绩效考核与内部市场化并轨以来，管理效果明显，实现了五个转变：一是管理责任实现了由“粗放型”到“精细化”的转变；二是考核体系由“自上而下”到“市场机制”的转变；三是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变；四是对考核对象由“事后算账”到“实时监控”的转变；五是职工的观念由“向领导要工资”到“向市场要工资”，从而促进了矿井生产经营活动的顺利开展。

 

      2013年上半年煤炭产量完成53.49万吨比上年同期48.16万吨增加了5.33万吨；单位完全成本329.48元/吨比上年同期350.1元/吨相比降低了20.62元/吨；材料成本34.34元/吨比上年同期48.73元/吨相比降低了14.39元/吨；修旧利废金额68.15万元比上年同期53.28万元相比增加了14.87万元；原煤能耗24.42度/吨与比上年同期29.51度/吨相比减少了5.09度/吨。

本网通讯员：鲍保钢

编 辑：蒋莉