在义马煤业集团股份有限公司(以下简称义煤集团)的历史上，2007年至今，是其发展最快的时期。

　　3年来，义煤集团实现了发展的新高度，产量翻了一番，资产总额增长1.5倍，利润更是呈几何式倍数的增长。

　　3年来，义煤集团的管理团队在公司发展的每一个关键时刻，都清醒地判断到了下一个阶段的主要矛盾和发展趋势，并成功地制定了正确的发展战略。

　　目前，义煤集团的战略目光更为长远，“义煤力争在2010年完成煤炭主业的上市”、“最终把义煤建设成为资产总额和生产经营总额分别超千亿的特大型企业集团”。义煤正在不断地实现着新的跨越。

　　近日，本刊记者采访了义煤集团董事长、党委书记武予鲁。

　　战略布局

　　立足于企业实际，科学决策，义煤集团形成了煤炭、煤化工、铝工业三大主业并举发展的模式，构建了完整的煤炭产业链。

　　2009年，在国际金融危机冲击加深，煤炭市场需求乏力的情况下，义煤集团实现了逆势上涨。根据义煤集团公布的2009年度数据显示，1~12月份，义煤煤炭销量2300万吨，同比增长126万吨；生产经营总额140亿元，同比增长20亿元(其中煤炭销售收入和非煤及其他业务收入几乎持平)，同比增长20.67%。

　　这并不是偶然，这是义煤集团连续三年来增长速度最快的一年。在企业发展的过程中，很多看上去一连串的偶然，背后却是企业战略决策者的敏锐眼光和抢夺机遇的高超博弈。

　　回想初到义煤集团的时候，武予鲁仍记忆犹新。如何接好上届领导班子的“接力棒”，继承和发扬好企业的优良传统，继续推动义煤集团快速稳定健康发展成为他必须考虑和面对的课题。

　　为此，他带领整个义煤集团领导班子成员广泛深入基层调研，很快确定了战略方向，明确提出了“和谐友好科学发展，两大跨越又好又快；大型集团行业聚集，外向拓展相关多元；煤化基础结构升级，运转高效现代制度；企业增效职工富裕，本质安全平安义煤”的总体战略思想和“永续长寿，百年义煤”的宏伟目标。

　　在整体发展战略的指导下，义煤集团又立足企业实际，结合煤炭市场形势及煤炭行业的发展趋势，修订完善了原有的多元化发展战略，收缩战线，确立了煤炭、煤化工、铝工业作为公司的三大主业，不断增强企业的核心竞争力。“我们的煤矿是煤铝伴生矿，所以铝也确定为我们的主业。”武予鲁解释到。

　　而对于煤化工，义煤集团的决策者非常看好，并认为“煤化工是中国的一个朝阳产业，过去各地乱上煤化工项目，由于技术还不成熟造成了资源浪费，所以中央叫停了，也正是因为中央叫停新的煤化工项目上马，给包括义煤在内的企业提供了极大的机遇。”

　　通过产业布局的调整，义煤集团的发展路线也逐渐清晰起来。对于每一个业务板块，义煤集团也都制定了清晰的战略思路。

　　在煤炭布局上，义煤集团确定了“5个千万吨煤炭基地”的发展战略，先后共整合资源60亿吨，实现了企业的可持续发展。在新疆整合资源26亿吨，建起了3对矿井，随着中联润世300万吨露天矿的投产，生产能力已达500万吨以上；在青海已经整合资源2.5亿吨，建起了大煤沟矿和木里矿2对矿井，产能已经达到500万吨，随着2009年200万吨焦化和20万吨甲醇项目的立项，当地政府将继续增加对公司的煤炭资源配置；在山西省和内蒙古的资源整合工作正在积极协调、有序推进；在外蒙，义煤集团也取得了10亿多的煤炭资源。在本部，年产120万吨的义安矿2009年6月26日建成投产，新义矿、孟津矿将在今年相继投产，阳光矿业、宜洛深部开采等项目正在积极筹备，原有的矿井通过改造升级，产能不断提高。煤炭板块正呈现出蓬勃发展的强劲态势。

　　“通过这两年的运作，青海、新疆的煤炭基地基本已经成形了，再加上山西、内蒙古以及外蒙，到2014年，5个煤炭基地达到千万吨没有问题。”武予鲁肯定地表示，义煤集团的“5个千万吨煤炭基地”正在稳步推进和发展。

　　在煤化工方面，义煤集团与美国SES综合能源公司合作投资150亿元，日产1000万标方煤气化项目已经开工建设，在未来5年达到日产煤气满足年产100万吨甲醇产能和其他下游产品的生产规模。双方还将围绕煤制气的下游产品，合作开发乙二醇、二甲醚、1.4丁二醇、醋酸等产品，拉长产业链。2009年，义煤集团根据企业战略需要又接管了年产20万吨甲醇的义马市开祥化工公司，煤化工产业的架构已基本形成。

　　在铝工业方面，总投资16亿元的40万吨氧化铝技改工程已投料试车，年产60万吨的生产能力基本具备；铝板带箔项目正在紧张筹备，铝工业的产业体系正逐步完善。

　　通过不断的积蓄资源和能量，一系列的举措让这个拥有50多年历史的老牌国企重新焕发出活力，而公司的决策者们战略目光更为长远，“义煤力争在2010年完成煤炭主业的上市”、“最终把义煤建设成为资产总额和生产经营总额分别超千亿的特大型企业集团”。义煤正在团结协作、富有战斗力、凝聚力、号召力的班子带领下不断地实现着新的跨越。

　　资本力量

　　2010年，义煤集团力争完成煤炭主业的上市。届时，借助资本的力量，义煤集团将插上腾飞的翅膀。

　　义煤集团最近的工作重点还有一项，那就是集团上市工作。2010年义煤集团将以最快速度、最大融资额度和最佳路线完成煤炭主业的上市。谈及义煤集团上市工作的进展，武予鲁流露出十足的信心，而他的信心来源于前期的战略规划和大量的上市准备工作。

　　据了解，自2007年，义煤集团先后对14家二级辅业单位、7家三级辅业单位进行了改制，实现了9600人的身份置换。这是义煤集团向现代企业制度迈进的重要一步，也是该企业改革史上第一次涉及产权和身份的改革。

　　为筑牢上市的组织基础，按照“运转科学，精干高效”的原则，义煤集团进行了大刀阔斧的机关机构改革。通过采取撤、并、合、转等办法，克服涉及范围广，调整幅度大，分流比例高，工作难度大的困难，集团机关部室由改革前的33个减少到15个；机关中层管理人员由改革前的101人减少到66人；工作人员由改革前的631人减少到400人，实现了机构、人员各精简三分之一的目标。改革力度在义煤历史上是最大的。

　　同时，义煤集团聘请中勤万信会计师事务所对集团财务进行审计。上市审计的工作量要占到全部上市工作量的50%以上。而这次审计的主要任务就是对义煤集团所有分公司、全资子公司、控股子公司、部分参股公司共67家单位此前3年的资产负债、利润、现金流量及所有者权益变动、非经常性损益、主要税种纳税情况等业务进行全面调查。

　　“义煤集团历史较长，时间跨度大，所以审计难度也大。”武予鲁感慨地表示，这次审计涉及往来金额约75 亿元，核对出6.7亿元的内部往来差错，规范历史行为和遗留包袱问题26.5亿元。

　　也正是通过此次上市审计，义煤集团进一步明晰了内部单位之间经济业务往来的债权债务关系，解决了企业的大量遗留问题。陈年老账绝大部分得到了清理，部分款项明确了债权债务人，解决了内部往来核对等历史上难以解决的重大难题，整理完善了集团公司历史上涉及管理、内控、投资、担保、债权等方面的宝贵资料，不仅为上市工作奠定了坚实基础，为今后的财务管理和规范运作提供了有力支持。

　　2009年11月初，义煤集团上市工作重新启动，11月23日，券商、资产评估、审计、律师等8家中介机构进场正式开展工作。

　　目前上市的方案已初步确定，资产评估现场核查工作已完成，上市审计工作、矿权与土地价值评估工作、环评工作、券商、律师的尽职调查工作正在进行之中，各种权证的办理、变更工作已近尾声。

　　“我们力争在2010年完成煤炭主业的上市。”武予鲁肯定地表示。届时，借助资本的力量，义煤集团将插上腾飞的翅膀。

　　长青之道

　　义煤集团作为全国特大型煤炭企业，在安全事故治理、节能减排等方面走在了前列，而这，是企业强基固本之根。

　　安全是煤矿永恒的主题。至今，武予鲁对于2007年的陕县支建煤矿“7·29”淹井事件还记忆犹新。当时，69名矿工兄弟被困在井下，义煤集团整建制地调动人员参与救援工作。而刚刚出差回来的武予鲁则直接下井指挥，靠着井下作业多年的经验，争取到了至关重要的救援时间，成功将69名矿工兄弟救出。

　　谈到这些，武予鲁浅淡笑道：“我本身是矿工出身，下井是家常便饭。而那可是一个个鲜活的生命啊。”当时其中的危险紧急和个中滋味只有他一个人才能体会。

　　正是对于安全事故的发生有着更切身的感受，近几年来，义煤集团把安全作为职工群众的最大福祉，作为企业发展的根本保障，不断创新安全理念，提出了“责任有我，我必负责；安全有我，我必安全” 、“安全事故零目标”和“矿矿无隐患，人人无违章”等安全理念，严格落实各级安全责任，强化责任主体意识，严于《安全规程》，高于《安全规程》，完善防范体系，夯实了安全生产的基础。

　　义煤集团全面加强安全管理，重点在 “支护改革”、“瓦斯综合治理”、“质量标准化”、“防治水”、“防灭火”、“防治冲击地压”、“瓦斯区域防治”等方面做足文章，有效的解决了影响安全生产的关键性问题，安全基础更加牢固。

　　瓦斯一直是煤矿最大的安全隐患。在针对瓦斯的治理上，义煤集团一直坚持“瓦斯超限就是事故”，严于《安全规程》，规定采掘工作面及回风流瓦斯浓度达到0.8%必须报警、断电(瓦斯超限值均在0.8%~1%之间)。切实做到了超前防范，消除显现，杜绝突出，瓦斯综合治理水平显著提高。

　　有一组数据可以看出义煤在瓦斯治理所取得的成绩：2006年全公司瓦斯超限28710次，2007年则下降到217次，2008年为63次，2009年为15次，特别是6月和8月份，实现了瓦斯无超限。“我们2010年的目标就是全年瓦斯无超限。”武予鲁表示。

　　同时，义煤集团深入开展“五优”矿井的创建活动。全面启动了机电装备改造项目，加快推进换轨工作，积极实施人车改造，强力推进“大断面支护”、“煤体注水”、“压裂增透”等新技术，井下的安全生产条件得到极大改善。自2007年创建活动以来，义煤集团公司通过近年来的大力实施和积极探索，使矿井的安全质量面貌发生了翻天覆地的变化。

　　除了安全事故治理，义煤集团同样在节能减排方面成效明显：2009年11月，义煤集团荣获全国煤炭工业节能减排先进单位。2008年义煤集团被授予全国节能减排十家功勋企业，武予鲁被授予全国节能减排十大功勋人物，副总经理翟二安被授予全国节能减排领军人物。

　　管理“秘笈”

　　企业战略需要团队的执行。义煤的团队是一个执行力非常强的团队。

　　谈到管理团队的经验，武予鲁用朴素的话语做了阐释：“管理团队有很多理念，有东方的有西方的，有靠制度的有靠个人魅力的，还有人性化的多重管理。管理团队还是以心相交、以诚待人、以身作则比较关键。”

　　武予鲁在义煤工作之初，就对大家做了郑重承诺：不收义煤人的一分钱、不在义煤做一单生意、不提拔自己任何亲属。

　　2009年4月份到5月份，义煤集团召开了领导干部廉政勤政公开承诺大会，4351多名科级以上干部面向全体干部职工及离退休干部代表做出廉政勤政公开承诺，并进行廉政宣誓，自觉接受监督，干部作风得到进一步好转。

　　在企业文化建设方面，义煤集团提出了“以人为本”，始终关乎职工的切身利益，让职工受惠。“以心相交、以诚相待”，是以人为本的管理理念的具体细化。其中最直接的就是缓解职工的工作强度。

　　以前，在很多矿井上，职工要到工作的地方，需要爬行长且坡度大的巷道，使职工在上、下班途中耗费了大量时间和体力，对安全生产工作也带来了很多不利影响。考虑到这一点，义煤集团自2008年安排资金9000余万元、2009年安排计划资金1.2亿元，用来实现“职工只走工作面上下巷”的工作目标。

　　“职工只走工作面上下巷”就是：每个矿井所有大巷和斜巷全部安装机械运人装置，只让职工走工作面上下巷。通过近两年的紧张组织实施，先后对12条大巷人车进行了完善，新安装投入使用大巷人车和斜巷运人装置46套，为2万余名职工上、下班提供了便利。不仅大大缩短了职工的上下班时间，缓解了职工的劳动强度，而且改善了井下工作环境，提升了安全保障系数。

　　同时，义煤集团始终坚持“企业增效职工富裕”的理念，积极为职工群众办好事、办实事，认真解决职工群众的实际困难。

　　其中义煤集团补贴8亿元，实施了棚户区改造，使7万多名职工家属告别了低矮、潮湿、设施不全的棚户区。针对有实际困难的住户，集团492名副处级以上领导干部捐款136万元，使322户棚改困难职工免费解决了住房问题。

　　在全球金融危机面前，众多企业以裁员、减薪来应对，义煤集团却逆势而上，危中求机，通过发展新项目，创设1500多个工作岗位，安置职工子女就业。职工收入不仅没有减少，而且增长了2300多元。

　　通过一系列的举措，义煤集团职工在企业发展的同时得到了更多实惠，同时也增强了企业的凝聚力，铸造了一支执行力非常强的团队，这样的一支团队合力相加，所释放的能量将是巨大的。

　　谈到这里，武予鲁突然问记者：“你知道一克煤的能量吗？”

　　答案是：一克煤的能量如果完全释放，比广岛原子弹爆炸的威力都大。

　　武予鲁语录

　　●廉生威、公生明、勤生敬。

　　●凡是发展好的企业一定是有着正确的战略。

　　●管理首先要以诚、以身作则。

　　●方兴未艾的煤化工革命将是推动我国解决能源问题的朝阳产业。

　　●本人也是一块砖，并且已经深深打上了“义煤”的烙印，成为义煤的发展基石。

　　印象武予鲁

　　戎“煤”一生

　　文| 本刊记者   李世顶

　　他是煤矿工人出身，30多年来一直与煤为伴，他的人生可谓：戎“煤”一生。

　　身边的人评价他具有军人特性，迅速而果敢。

　　他笑着说自己是一个“不签字的董事长”。

　　他喜欢垂钓，他说这是最好的放松方式。

　　2009年12月29日，原本与武予鲁约定两个小时的采访，不知不觉持续了6个小时，从“人性化”的安全生产到“窄下来”的战略调整，从“走出去”的发展思想到“探索性”的问路上市，再到“国进民退”的煤企重组，借着武予鲁的眼睛，周游了“煤海”一圈，当然少不了义煤的“景点”。

　　“方兴未艾的煤化工革命将是推动我国解决能源问题的朝阳产业。”武予鲁果敢断言，犹如一艘驰骋在煤海中的大船导航者，并要求记者见证，未来三年之内，中国将实现解决煤化工技术瓶颈束缚的群体性突破，走在世界的前列，而义煤将成为河南最大的煤化基地。

　　信心十足，溢于言表。武予鲁之所以有这样的推断，与其所走过的人生历程不无关系。两年的井下工人，3年的科班学习，22年的平煤时光，武予鲁历经副科长、队长、总工程师、纪委书记、副总经理等职位，此后，又有三年河南煤炭工业管理局副局长的生涯，再到如今掌舵义煤集团，几乎每一时刻都是在煤海中闯荡，练成了一身过硬的眺望者本领。

　　义煤是幸运的，在迎来武予鲁这一“超级舵手”之后，便发生了许多转变。曾经“煤”、“电”、“铝”、“化”、“建”五项并举，削减为“煤”、“化”、“铝”三驾马车，意在实现更加紧凑的相关多元化发展。“义马的矿是煤铝伴生，坚持发展铝产业也算是水到渠成的事情。”武予鲁的战略布局总是这般审时度势，因地制宜。

　　“要想持续走下去，就必须走出去。”在煤海中久了，对于“导航”义煤发展的武予鲁，也不再仅仅限于义马煤业这个小圈子，把视野放进了更为广阔的外部资源。然而全球日渐蔓延的经济危机为义煤出了一道难题，“进”还是“守”？借势风暴，实现迎头而上的壮举，当必备有胆识的领航者。武予鲁透过敏锐的意识抓住了这次“机遇”。

　　“40~50亿的资金，有一定御寒能力的义煤要收获一份别样的冬天。”武予鲁开启了运筹帷幄之旅，先是图谋“新疆、青海、内蒙古、山西和外蒙”作为义煤的五大生产基地，购买了价值60亿元的煤炭资源。

　　“这算不上多，以义煤现在的速度，应该再翻一倍才行。”武予鲁信心满满。三年来，义煤实现了诸多突破：2007年实现产煤两2万吨，2010年将超3千万吨……

　　“今后每年都将会有1千万的产量增幅，直到实现‘双千亿’的大型企业集团。”武予鲁对2015年的远景如此展望。

　　具体到2010年，义煤一定会兑现武予鲁最初的“上市”判断，打通资金的通道。

　　而对“煤海”中的生产暗礁，武予鲁一再坚持要防患于未然，坚决不要等到事故发生了，才追悔莫及，毕竟“神话”并不是每次都能得到完美的结局。河南陕县“7·29”矿难，临危受命，连续5个小时的抢险工作，打通了13米的“生命通道”，救出全部(69名)被困工人，创造了我国煤矿救援史上的奇迹。

　　“矿工都是一家人，只是尽了应尽的职责，要想减少煤老虎造成的危害，一定要防患于未然。”武予鲁深知这一点，并将这一意识形成管理理念融进了义煤的生产工作中，甚至具体到“全年实现瓦斯无超限”等细微指标。

　　“在战略指定之外，我只对总经理负责，只签他的单子。”一再认为“权力本无姓”的武予鲁坚持“不签字的董事长”的创新式管理，却实现了惊人的效率。透过安全生产的一个侧面，可见一斑。2009年前11个月百万吨死亡率为0.146，杜绝了重大安全事故；瓦斯超限从2006年的28710次下降到现在的15次；实现了冲击地压少发生、有计划诱导发生和即使发生也不伤人，最大限度地降低了冲击地压带来的危害。

　　年近55岁的武予鲁，可以说与煤海打了大半辈子交道，然而这注定还要继续下去，至于未来，用他的话说，“义煤是不是我工作退休的地方，我不知道，但是既然来了，就要把‘导航’这件事做好。”一如其初来义煤的誓词：从今天起，本人也是一块砖，并且已经深深打上了“义煤”的烙印，成为义煤的发展基石。