党的十八大报告和中央经济工作会议明确提出了加强商业模式创新的要求，特别对煤矿企业而言，受当前严峻的煤炭市场形势影响，越来越多的煤矿企业认识到依靠增量扩张的发展道路将难以为继，必须走创新驱动、内涵式发展道路，而推进商业模式创新正是内涵式发展道路的应有之义。为此，笔者特提出以下几点思考和认识。

一、加深对商业模式创新的再认识

      1、商业模式的概念。商业模式概念的核心是价值创造。商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。

      2、企业的成功是商业模式的成功。有调查表明，在创业企业中，因为战略原因失败的只有23%，因为执行原因而夭折的只有28%，但因为没有找到盈利模式而走上绝路的高达49%。没有一个合理的商业模式，不管企业名气和资产有多大，必定走向衰亡。所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。无论是沃尔玛、可口可乐、微软，还是国美、小肥羊等国内外企业，其成功其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

      3、商业模式必须根据时间的推移和市场的变化而变化。每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着消费者的价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。可以说，一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
4、商业模式创新是企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，商业模式的创新不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节，每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。

二、深刻理解煤矿企业及其商业模式创新的特点

      1、煤炭是特殊的商品。煤炭是一种资源，是一次性化石能源。它具有先天的特性，即煤炭产品的品质和特性是由先天赋存条件所决定的，正常情况下，作为煤矿企业或生产人无法改变这种商品特质，只能被动接受。 
      2、煤矿是后生的企业。与其他企业显著不同的是，煤矿是资源型企业，其他企业都是先建企业再生产产品，而煤矿却是先有产品再建企业。尤其煤矿企业的位置是先天性的，企业无法自行确定。资源在哪里，企业必须建在哪里。因此造成了很多煤矿企业远离都市，位置偏远，生活条件较差，给从业人员带来了诸多不便和困难。 
      3、煤炭赋存条件决定企业性质。煤炭先天的赋存条件不但决定了煤质，而且也决定了企业的生产技术、生产设备、生产方式和生产规模，进而直接决定了企业的经营性质和管理方式。条件好储量大的建成了国有大型企业和煤炭企业集团，条件稍差的则成为了地方国有企业，其他更多的则衍生成了私营煤炭企业和个体煤窑。 
      4、煤矿企业竞争不在一个平台。由于煤矿企业受先天条件影响，决定了煤矿企业在市场竞争中具有先天的不平等位置，处于不同的竞争平台。有时一个管理好但条件差的煤矿企业却无法与一个条件好但管理一般的企业进行竞争。 
      5、煤炭虽是大宗产品但用户相对单一。煤炭是大宗产品，每年产量几十亿吨，但却不像食品、药品、家电及其他生活必需品一样，面对千家万户，用户众多，选择多样。煤炭的主要客户只有钢铁、电力、焦化等有限的耗能大户。 
      6、煤矿企业缺乏市场话语权。煤矿资源虽属国有性质，但其生产经营却比较混乱，国有、地方、民营、个体一拥而上，造成了煤炭资源虽有垄断性质，但煤矿企业却缺乏统一的协调和管理，加之其面对的主要客户又是多具垄断性质的大块头，致使煤矿企业在市场竞争中群雄并起，各自为战，失去了应有的话语权和主动权。 
      煤矿企业的上述特点，决定了其商业模式创新的不同点。因此，煤矿企业商业模式创新必须结合行业、企业特点来进行，从这个意义来讲，煤矿企业的商业模式本身就是一个创新的商业模式。

三、积极把握煤矿企业商业模式创新的方向

（一）在行业、企业融合联动上做文章

      一是打破企业界限。目前，煤矿企业的生存和发展状况极不平衡，特别是许多老的国有大型煤矿企业，面临资源枯竭、富余人员众多的困难，而一部分企业则拥有资源但开发生产能力不足。因此，不同的煤企之间，可以通过托管、反托管、参股、控股、联合等方式进行合作，解决当前存在的一部分煤企有资源没开发能力，而另一部分有能力却无资源等矛盾，实现双赢、多赢。在这方面、从集团公司到矿管集团已经进行了成功的探索和实践，并取得了显著效果。

      二是打破行业界限。当前进行的煤炭工业产业重组、构建大型煤炭集团，很重要的一个方面就是通过参股、合资经营和合作经营等方式，实现上下游产业的联营，实现煤电、煤钢、煤化工和煤炭建材等产业联合。目前煤炭的生产主体早已不是原先意义上的煤矿企业，电力、钢铁、焦化等行业的许多企业早已涉足煤炭生产。如山东的鲁能集团，按照煤电一体开发模式，在煤炭资源富集地区投资建设煤电项目，促进资源就地转化和能源优化配置，取得了较好效果。钢煤联动也在提速。作为钢铁生产的必需品，钢铁企业对于焦炭的需求量巨大。为解决原材料成本压力，钢企都在积极向上游发展，谋求与煤焦企业的联合。不仅如此，目前地方政府也在积极推动钢企与煤焦企业的联合。去年，山西省在整顿省内焦化行业之际，提出积极引导钢铁、煤炭、煤化工企业参与该省焦化行业兼并重组。因此，作为煤矿企业，必须创新商业模式，打破行业界限，积极走出去，搞好与钢铁、电力、焦化等行业企业的联合。 

      三是搞好与铁路、港口的合作。煤炭作为大宗商品，其生产、销售还直接受铁路、港口的制约。当前铁道部改革方案已定，新的铁路总公司已经挂牌，这也为煤矿企业与铁路联合打开了一扇门。积极与铁路、港口合作，共同开发煤矿，生产、运输、储存煤炭，也是煤矿企业商业模式创新的一个方向。

　　（二）在拉长做宽产业链上做文章 

      坚持循环经济发展模式，走持续健康发展之路。以山东新汶矿业集团为例，作为国家首批“循环经济试点单位”之一，集团公司以煤炭产业为基础, 以煤炭深加工和资源综合利用为突破口, 发展“煤基多元化”产业集群，调整煤炭产品结构, 纵向延伸产业链, 全面开发电力、建材等再生能源生产主线；开展土地复垦、矿井水利用等煤副资源综合利用, 横向拓展产业链, 形成资源-产品-再生资源的反馈循环型经济系统, 实现了传统产业新型化、新兴产业规模化。在此基础上，大力发展非煤产业，不断优化矿区非煤产业结构和布局, 采用适度超前的资源储备与成功的资本运营两种途径, 产业发展和资本运营联动运作, 注重在更广的领域和更大的空间进行相关企业内外资源链接、扩张和整合, 着力进行非煤产业链的有机集成、优化和升级, 构筑起了“非煤集优化”产业链条。

      新汶矿业集团所属矿管集团的以“保姆式”矿山服务为代表的“煤炭全产业链竞争”模式，也是在产业链上做文章。充分发挥集团公司技术优势、管理优势、人才优势，通过整合勘探、设计、建设、生产、专业化服务等单位，建立从勘探、设计、建设、生产等输出成套技术于一体的完备产业链条与业务流程，实现由过去的单一提供煤炭产品向输出成套技术、管理服务的转变，填补了国内煤矿产业服务的空白。

（三）在技术创新上做文章

      煤矿企业要想彻底转变现有的商业模式，最根本的途径还是要依靠技术创新，以技术创新带动商业模式创新。
一方面要在煤炭生产方式上进行技术创新。坚持走高产高效之路，新建矿井必须按照“建大井、办大矿”和“管理信息化、系统自动化、岗位无人化”的原则，选最先进的设备，用最精简的系统，建设安全高效的现代化矿井。现有生产矿井要变革开采方式，坚持安全开采、科学开采、经济开采，在保证安全的基础上，更加注重生产效率，通过“技术换人、机器换人、管理换人”， 简化系统，优化工艺，实施“以矸换煤”等，实现矿井提速、提质、提效，减面、减人、减系统而不减产。 

 

      另一方面要在煤炭的转化上进行技术创新，通过煤制油、煤变气、煤变电等，发展煤化工、煤电一体化，变卖煤为输电、送气、卖油及其他化工产品，彻底改变煤矿企业现有的商业运营模式。在这方面，许多煤炭企业都进行了积极探索，如兖矿集团的煤制油项目、新矿集团的煤炭气化项目等。特别是目前新矿集团以恒坤化工、新天煤化为龙头，开展焦炉煤气制液化天然气、煤制天然气、褐煤提质等核心技术的研究攻关，取得了突破性进展。内蒙恒坤化工130万吨/年捣固焦项目投入运营，LNG项目实现联合试生产，破解了制约煤化工的技术瓶颈。目前，新矿集团新疆、内蒙煤化工基地建设已初见成效。

（四）在内部管控上做文章

      商业模式创新有模式，无定式，是一项综合性创新工程，涉及企业的方方面面。一个新的商业模式的形成，离不开各个环节的创新，这其中，企业内部管控模式（此处的管控模式包含公司的治理结构和管理方式）的创新是商业模式创新的基础。

      一是要建立适应企业发展的治理结构。不管是金字塔结构、扁平式结构还是矩阵式结构，都必须根据企业实际，搭好机构框架，合理设置部门，划定职责范围，做好权力和利益的分配。目前，山东新汶矿业集团公司进行的机构改革就是为了适应企业当前发展和商业模式创新的需要而进行的。

      二是积极推进数字化企业建设。互联网的普及和发展，已在很大程度上改变了企业的管理和运行方式，网上办公、视频会议等等已呈常态。作为煤矿企业的商业模式创新，必须与网络相结合，开发相应的管理系统，建立网络平台，使各个层次的企业和人员，各项业务的数据无缝链接，实现管理的动态、及时、高效。

      三是转变内部经营管理方式，全面推广内部市场化管理。内部市场化管理，是新汶矿业集团特色管理文化的精髓，是对企业经营理念的提升、管理机制的创新突破和管理业务流程的再造。近几年，新汶矿业集团公司结合自身安全生产、经营管理的具体实际，按照市场经济理论，逐步构建企业内部市场的价格体系、结算体系和考核体系，在降低生产经营成本、提高价值创造能力方面进行了不懈的探索和努力，真正发挥了市场在内部资源配置中的基础性作用。下一步要在总结提炼的基础上，做好全面深化工作，按照价值管理的原则，对经营管理业务流程进行梳理，构建对上、对下、对外、对内的全方位多维立体市场结算架构，形成内部节支降耗和外部开源增收的市场化管理制度，构建新矿特色的内部市场化商业运营模式。

作者：山东新汶矿业集团公司矿管集团天元安装公司 高慎贞

编 辑：徐悉