兖矿集团济三矿煤质发运科现有干部职工105人，其中管理人员5人，岗位职工人数占总人数的95%，下设九个班组，是矿井煤质、运销管理的重要部门，承担着商品煤的质量检验、发运以及与公司运销部之间的协调等职能，是商品煤质检验的最后一道关口。而班组是矿井机体中的细胞，是最基础、最前沿的作业单位，是效益的直接创造者。只有抓好班组建设，矿井的安全生产、改革发展等各项工作才有坚实的根基和保证。我们始终致力于深化矿“566” 模式班组建设，不断创新班组建设方式方法，提升班组队伍素质，创建复合型班组，探索实施两分考评班组管理新模式，夯实煤质发运安全基础和管理“单元”，推动矿井安全发展。

　　一、筹谋分析两分考评模式

　　（一）煤炭市场大势和公司发展现状影响

　　一是今年以来，国内煤炭市场继续震荡下行，主流煤企相继下调煤价或出台优惠政策，但成交量未见明显好转，客户观望气氛依旧浓厚，市场信心跌至低谷，短期内煤炭市场的整体氛围偏于悲观，煤价继续下行的可能性较大。当前煤炭降价或优惠幅度仍未达到下游预期，下游钢厂、焦化厂用户采购积极性依然不高。

　　二是公司虽然去年历史性实现‘双亿’新突破，但是面对今年严峻的煤炭市场急剧下滑形势，公司采取了管理创造价值等一系列新举措，各矿库存依旧快速上涨，存煤已接近公司100万吨的历史高位。同时也采取了量价挂钩促销政策，但市场观望情绪仍然浓厚，仓存满、煤场满、集港满、运河满的“四满”状况致使发运十分困难。职工容易造成“听天有命”的错误思想，消极工作，出工不出力。

　　（二）矿井采场变化和发运压力大影响

　　一是受采面接续、现场条件影响，矿三个采煤工作面有两个工作面煤层灰分、顶底板岩石特性及矿井煤质变化大，给煤质、洗煤、发运管理带来一定的难度。

　　二是运河重载船队较多，至今未形成销售，多数在港池和河道内滞留；后续船队接续异常紧张。火车精煤也只是暂存日照港，特别是洗混煤，用户需求少，发运非常困难。

　　（三）职工素质参差不齐和激励政策影响

　　一是职工人数多、比重大，尽管具有高级工资格证书的职工较多，但依然存在有个别职工工作积极性不高、协调管理不到位、采制样工艺应用不熟练等弊端，存在有采制化标准不精细、不精准，检验成效不规范、不严谨等问题，存在有标准低、境界低、素质低等不足，导致工作完不成、领导不满意，时常限于工作困惑之中，不知道自己该主动做什么、不准做什么、做错了什么。

　　二是今年以来，受采场市场双“下行”等不利因素影响，职工利益有所降低，潜意识里存在有“干多干少一个样、干与不干一个样、干好干差一个样”的削足适履思想，存在有传统的管理错误观念，没有将制度理念向人本理念转变、将外在压力向内在需求转变，职工劳动价值亦没有完全体现。

　　二、“一定五考核”为两分考核模式搭台

　　（一）制定方案，完善制度，实现政策支撑

　　一是制定方案。结合煤质发运工作实际，经过深入调研、反复讨论、多次辩证，精心制定《两份制考核实施办法》，分阶段、分人员、分地点、分步骤，有序推进、上下联动、环环相扣，确保了职工人人肩上有胆子、心中有责任。

　　二是明确内容。计分制考核是把班组每个职工当日工作量对照绩效考核标准，将取得的成绩进行科学评价后用分数体现，对标记分，日清日结，量化考核，以分计酬；积分制考核是把职工的“分数”，每半年依据计分高低排名，公开公平地对各班组前三名职工进行物质奖励和“评优评先”享有优先权的非物质性奖励，考核结果与年终“六型”（岗位能手型、业务能手型、管理能手型、小改创新型、敬业爱岗型、绩优创效型）职工评选挂钩。

　　三是完善制度。重视班组建设，创新工作思路和方法，制定《关于加强和改进班组建设的安排意见》、《班组绩效考核管理规定》等一系列机制办法，重点完善班前班后会、“三位一体”安全确认、现场交接班、班组互保联保等班组安全管理制度，进一步规范班组长行为，明确班组长在安全管理、质量管理等方面的职责，将工作重心落实到班组、落实到现场。强化对班组长班前、班中、班后工作责任履行情况的监督考核，有效发挥班组长现场责任人的作用，为煤质发运工作健康开展奠定坚实基础。

　　四是达成共识。在认真回顾总结、全面调研分析、深刻反思改进的基础上，进一步加强劳动工效管理，科学确立计分、积分“两分制”目标定位，并利用多种有效形式强势宣传发动，汇集形成了“五种共识”，即“两份制”考核是职工劳动价值体现的依据；是推行现代班组管理的手段；是提振职工士气、明确职工发展目标的动力；是激励职工主动性、积极性，适应突变煤质发运要求的需要；是激活班组工作各个层面的有益探索。

　　　五是加强领导。为确保“两分制”考核有序实施，成立现场管理及发运专业组、机电计量专业组和煤质管理专业组“三个”考核组，细化责任分工，印发考核表格和考核标准，形成层层抓落实、自觉抓考核的良好局面，夯实了“两份制”考核的软硬件基础。

　　（二）考核学习，定期交流，实现素质提升

　　针对班组、职工工作实际，从提高班组长业务素质、知识结构和工作能力入手，制定《学习培训考核管理办法》，明确学习内容、方式方法，成立考核小组，定期奖惩兑现，提出学习具体要求，激发职工“正能量”和参与热情。

 
　　一是强化会议引导培训。利用早会、科务会等形式，传达学习公司和矿重要文件、领导讲话等精神，让班长以上管理人员熟悉矿井发展形势和当前重点抓的工作，层层传达给职工，力求达到互相启发、互相教育、互相学习、互相提高的目的。

      二是强化职工自主培训。由各业务班组按照当班出勤人员数量，班长指定专人结合自身工作实际每周至少出3题，具体题目和答案抄写在班务公开栏上，周一抄题，周四抄答案，职工循环出题，每月底集中复习，每季度所考理论题目均从每周三题中出，每半年一实践考核；每季度对学习培训表现较好的个人、班组进行表彰；学习培训效果及组织情况纳入分管、班长及班组绩效考核，对组织不力、效果不佳的个人降0.1-0.2系数。

　　三是强化全员参与培训。按照干部职工在职人数计算，确保各类学习人员一个不少、一个不落，必知必会率达100%，营造“全员学习、主动学习、相互学习”的良好氛围，确保在矿各类理论考试中名列前茅。

　　四是强化集中重点培训。善于发现学习中的难点，及时挖掘学习中的闪光点，每半年考核小组集中对学习中出现的共性问题进行一次培训，为干部职工解疑释惑。对采制样人员等四类重点岗位外培人员进行重点培训，确保他们均持证安全上岗。

　　五是强化现场问考培训。班长以上管理人员加大现场问考力度，采取走动式问询，并结合岗位特点、矿工作重点等内容进行问考，确保岗位职工记得牢、答得出、学得广。

　　（三）考核技能，纵横对比，实现业务精准

　　积极开展“岗位练兵、技术比武”活动，本着分项目、提标准、抓操作、求精细的原则，将日常的岗位练兵、导师带徒活动与公司每三年一次的岗位技能大比武相结合，查找不足，吸取经验，努力提高，采取内部练兵循环制。

　　一是一名化验员操作，另两名选手观摩，计算时间和化验结果，探讨最佳途径和效果，做到技术要领掌握到位、时间缩短掌控到位、数据计算精确到位。

　　二是采制样职工在规定时间采制样，做到子样量足、精准操作，做到及时采样、及时制样、及时送样。鼓励职在干中学、学中干，交流中提升，切磋中增情，促进班组职工安全技术技能稳步提高，形成“人人参与练兵比武，个个争当技术尖子”的良好氛围，力争在第六届岗位技能竞赛中取得优异成绩。

　　三是开展“三同”竞赛活动，即同工种同班组、同工种不同班组、同工序不同地点，制定相同的技能考核标准，检验技能操作效果，提升技能操作标准，促进技能水平提升。

　　（三）考核创新，落实到位，实现提速发展

　　一是在采制化人员范围内创新开展“提认识、提境界、提标准，强技能、强培训、强素质”“三提三强”竞赛活动，采取月度考核、季度考核、半年和全年的考核方式，结合现场问考、工作质量、绩效分值等，由考核小组依据考核情况对采制化职工进行每月度、每季度、每半年和全年的排名。并根据排名情况和奖金金额大小按比例对班组和个人进行奖励，向矿择优推荐先进个人。

　　二是创新开展“完成任务好、现场管理好、质量安全好、劳动纪律好，数据真实准确”“四好一准确”班组竞赛活动，以创新、创优、创先、创最佳、创一流为目标，紧紧围绕安全生产和经营管理中的难点、重点开展班组劳动竞赛，根据不同时期、不同情况，因地制宜地组织开展“心语箴言大家写”、“心记安全保发运”、 “心系煤质提技能”、 “心在目标战年终”季度劳动竞赛，以分计奖，各个生产班组之间你追我赶，谁也不甘落后，竞赛场面如火如荼，职工干劲高涨，班组管理卓有成效。

　　三是各班组之间积极开展各类创新活动，以提高煤质发运效率为目标，建言献策，定期征集、定期落实、定期表彰，先后出现“四同”班组实践竞赛、“四自”班组技能竞赛活动等品牌，有力促进煤质发运各项经济指标完成。

 
　　（四）考核行为，遵章作业，实现安全上岗

     一是将精细化管理全面导入“两分制”考核班组建设。健全完善煤质发运各专业、各岗位《精细标准》，从物料码放到设施设置，从洗选加工到调煤落煤，从设备管理到操作行为，细化工作流程，分解职能环节，对每一人、每一时、每一处、每一事都强化责任的落实和工作标准的细化、量化。按照精细化“六化”标准考核扣分，形成由工作程序闭环、责任落实闭环、安全质量隐患排查治理闭环、安全事故分析处理闭环组成的安全责任闭环管理体系，保证班组安全生产责任制和岗位责任制的有效落实。

　　二是加强劳动纪律管理。实行正常工作日上下班签到制,做到职工指纹、班前签名和班中出勤“三个一致”。严格执行请销假及审批制度、国家法定节假日内加班及其待遇的管理制度，规范请假程序和手续，杜绝法定节日乱休班、乱加班、乱考勤现象。上班时间劳保穿戴整洁，精神饱满，坚决做到“六个不准”：不准无故缺勤；不准迟到、早退；不准擅离岗位；不准利用工作时间办私事；不准在工作时间吃零食；不准工作时间上网打游戏。不断加大劳动纪律监督考核力度，否则通报批评扣分，有效增强了班组的凝聚力和战斗力。

　　三是强化职工行为养成，规范职工文明行为，制定以“举止文明化、仪表整洁化、行走整齐化、会议规范化、工作标准化、考核严格化、奖惩制度化”为主要内容的职工行为规范，对职工行为规范、岗位规范和礼仪规范做了细致严格的要求，并规范职工家属的日常行为，将责任文化理念固化为工作程序、操作标准，用制度规范职工的文明行为，引导职工自觉上标准岗、干标准活。消除“三惯”、“三乎”不良行为，维护科室良好的生产秩序。

　　（五）考核绩效，量化合理，实现考评规范

　　一是实行班长以上管服人员绩效考核。推行“311”走动式管理巡检卡，认真填写巡检时间、地点、线路，班组或现场安全隐患、劳动纪律、工作质量方面存在的不足；详细询问制度业务会议落实情况，积极听取班组意见建议。巡检卡一式两份，分别由巡检人和被巡检人签字确认。一份上交科绩效考核组，另一份在被巡检人班组张贴公示，限时或立即整改。明确管理人员填卡指标和扣罚指标，每少完成一项，扣罚绩效考核0.5分，月度累计扣分超过3分，每超2分扣奖金系数的0.1，并由主管领导对其进行谈话。绩效考核组月底汇总、张贴公布。

 
　　二是实行岗位职工绩效考核。每个班组均根据自身生产实际，制定考核标准，严格落实兑现。将工作任务设立为10分、班中安全设立为10分、工作质量设立为10分、劳动纪律设立为10分、精细化管理设立为10分，另外增加附加项（包括工作强度大、技术难度高的日常工作），每一项又进行细化量化，条目清晰，操作性考核性强，日清日结，每月底统计公布，职工对自己的日工作量、周工作量和月工作量一目了然，季度排名奖励累加确定，确保了绩效考核工作的实效性。

　　三是实行班组绩效考核。制定《“六化”班组管理考核标准》，根据专业不同，各班组工作性质有差异，成立三个领导考核组：现场管理及发运专业组、机电计量专业组和煤质管理专业组，每周一上午9：30组织全面检查，周二科务会通报检查情况，下周一之前动态复查验收整改情况。其中计量设施及现场管理，也一并检查。提炼班组中的成功因素、思维范式、优良风格，建立了良性循环系统。

　　三、“两分”考评模式效果显现

　　（一）职工工作积极性得到加强。“两分制”的实施，有效激发了职工工作的积极性，打破了“大锅饭”，实现了“收入靠业绩、岗位靠能力”的绩效分配模式，为职工提供了公平竞争的机会，增强了职工的忧患意识，争着干、抢着干、主动干的氛围日益浓厚。班组与班组间的横向评比，促使职工由被动工作向主动工作转变，全面提升了班组职工的技能以及班组的实际工作业绩，具有非常强的使用性和价值。

　　（二）职工整体素质得到加强。通过开展比技能、比业务、比学习、比安全、比纪律等活动，职工的综合素质得到提升，团结协作意识得到提高。具有高级工以上职称的职工占采制化总人数的86%，96%具有大专以上学历；化验室16人中，5人具有技师资格证书，成为全矿基层技师人员最多的班组；连续五年实现煤质计量“零赔付”。

 
　　（三）创新管理能力得到加强。创新开展班组各项活动，其中化验班经验材料《岗位做贡献 争做带头人》在公司庆祝“三八”国际劳动妇女节100 周年座谈会上进行了阐述；《实施“三心”管理法 实现煤质客户“零赔付”》在矿首届班组长论坛暨班组长活动日上做了典型介绍；机电维修班长事迹《务实心细的排头兵》在中国煤炭网、兖矿集团网等多家网站发表；经验材料《实施四好一准确班组竞赛 促进煤质发运工作健康发展》，在班组建设管理成果发布暨九月份班组长例会上推广。充分调动了广大职工的工作积极性，使得班组建设焕发出勃勃生机，职工的革新、创新意识日益浓厚。

　　（四）内外部环境形象得到加强。充分运用荣誉机制、竞争机制，班组之间、职工之间形成互助、互竞的良性循环，塑造了“人人有特长、人人有绝活、人人是老师”的优秀形象，增强了凝聚了，浓厚了团结共事的工作氛围；工作的高效率，科学的激励方法，也提升了煤质发运科的外部形象，连续三年被公司“标准化煤场先进单位”、“煤质运销管理先进单位”等荣誉称号。（李旺 杨树合）

本网通讯员：李旺

编 辑：兰天