【内容摘要】：国有煤炭企业在“重大决策、重大干部任免、重要建设项目安排和大额度资金使用”方面都存在管理程序不规范、监督不到位、运作不顺畅、执行不坚决等问题，本文就深入分析了国有煤炭企业“三重一大”集体决策过程的现状、执行制度过程中普遍出现的问题及原因剖析，结合工作实际体会提出相应的问题解决对策，需要加强完善控制的环节以及如何科学合理地实施集体决策，规避决策风险，提高决策质量，以促进企业稳定发展，提高企业市场竞争力。 

                                                                      【作者单位】：广西右江矿务局有限公司

      【关键词】：国有煤炭企业 “三重一大” 决策风险 

      “三重一大”事项集体决策制度，即要求国有煤炭企业：“凡是重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金的使用必须由领导班子集体作出决定。”这是国有煤炭企业民主集体集中制在全面推进党的建设新的伟大工程的重大发展。是企业改革科学理论与企业党的议事决策基本制度相结合的重要成果，对于推进国有煤炭企业科学民主决策，加强反腐倡廉建设具有重要的现实意义。 

      在全面贯彻党的十七大和十七届四中全会精神，切实加强国有企业反腐倡廉建设，进一步促进国有企业领导人员廉洁从业、规范决策行为，提高决策水平、防范决策风险，保证国有企业科学发展过程。全面实施“三重一大”事项集体决策制度是会碰到或这或那的问题，就目前我们所在的国有煤炭企业实施“三重一大”集体决策都象其他企业一样，除了有相同点之外，还存在有其特殊性，现就在国有煤炭企业中贯彻落实“三重一大”决策制度的普遍现状、存在问题以及做法和体会作如下诌议。

1 国有煤炭企业“三重一大”决策过程的现状分析： 

      国有煤炭企业是能源生产企业，在重大事项决策上，重点是确定企业的发展方向、经营方针以及企业中长期发展规划上。目标是以煤炭生产经营为主业，结合煤炭资源开采的规模和资源储藏情况，确定相应的多渠道发展经济转型的边缘附属经济实体，把单一的能源生产逐步转化为多元化的跨行业的经济发展范畴，以减轻主业的安全生产压力，在重大事项决策上都普遍趋向于多元化发展经济实体，重新调整生产经营比重，对企业内部实施重大资本运营多渠道化，结合经营方向的调整，设置内部经营组织机构，建立发展方向相适应的劳动人力调配机制，采取有效的融资手段吸收社会资金注入企业，激活企业内部的有效资产重组重置，把经营风险分散到各个新生的经营实体之中，减少投资风险和安全风险。这些国有煤炭企业改制改革的重大事项决策，是社会经济发展多元化和市场经济制约下企业走出困境的手段和捷径，是对煤炭国有企业转型改制的艰难考验，因此对企业发展方向、经营方针的中长期发展规划目标的制定是考验整个企业经营者决策能力和判断力的最艰难时期，更是企业“脱胎换骨”前的煎熬痛苦。因此很多国有煤炭企业的发展思路重大决策决定了企业生死存亡的重大问题，确定目标、改革改制就成了“三重一大”决策的关健。做到准、稳、狠、快地决策就是摆在领导集体面前的真实课题，也是经营者最艰难的论证决策过程。因此国有煤炭企业转型跨行业发展在重大事项决策方面往往容易出现犹豫不决、看不准，对项目发展前景了解不透，经营发展方向不明朗，投资产出评估不到位或是夸大效益、空想理想化项目投资，论证可研不实际，就会容易出现盲目决策，跟风跟市，没有长远发展目标，或是不结合实际盲目扩大投资范围，拉长投资战线，投资过于分散，不利实现各个击破，使企业在重大决策问题上往往陷入困境，内部管理也会因各决策失误出现内部混乱，管理顾此失彼，见子打子，缺乏全盘发展规划，对管理干部的应用都会因各新项目的引进决策而调整，会使人员应用极易偏于一面之辞、一低文凭，相信口阔悬诺，想象空想主义者，主要原因是开发引进新项目都是在“三无” （即：无技术、无生产场地、无市场）的情况下盲目追求转型转制上新项目，市场评估、可研报告、项目投资概算，建设周期、产品生产销售评估等各个方面都会因为仓促的决策而容易造成失误，故而增加年度计划大额度资金使用，增幅多于原来主业生产投入，削减了主业生产规模和效益，严重影响企业正常的经营收入。如此循环的低效益转型扩张，就会使企业陷入严重的资金短缺危机，制约了企业的转型发展，这就是国有煤炭企业普遍存在的现状。 

      2 国有煤炭企业在落实“三重一大” 决策制度过程中普遍存在问题的情况分析。 

      2.1 “三重一大”集体决策制度执行普遍出现的问题。

      2.1.1 企业管理层个人负责与集体负责在认识上存在误区，造成集体领导与个人说了算的界定不清。少数国有煤炭企业领导班子的主要领导，认为自己是单位一把手，企业的大事就应该自己说了算，自己定下来的事情就是决策，配备党委书记的还和党委书记通通气，党政大权集中于一身的就坐在办公室自己拍桌子定，上会只是走过程，做个会议纪要，正确了显得自己高明，出现失误说是集体决策造成的。结果是出现问题时，找不到责任人，说是个人决定的却有会议纪要，说是集体研究决定的都是会上个人说了算。

      2.1.2 企业管理层职责划分不清晰，责任不明确。参与决策人员不明白自己要担负的那一部分职责是什么，一旦决策失误要承担的责任是什么不清晰，集体决策时往往“跟着举手”决策，随波逐流，科学性、正确性得不到保证。

      2.1.3 集体决策责任具体标准界定不清楚。对需要集体决策的内容、范围、权限、项目安排，资金性质和数量以及重要岗位的界定不清楚，导致本该上会做集体决策的事情没有上会而由个人说了算，造成遗漏或为腐败提供方便，而一些可以不上会研究由个人决策的事情都上了会，挤占决策层的时间精力，降低了决策效率，也为推卸责任提供了借口。

      2.1.4 集体决策会前准备不充分，决策程序执行不规范。决策前对提案缺乏相应的酝酿、讨论、论证、调研和比较，会上不能提供详细的信息供决策层参考，导致无法决策或决策失误。决策时发扬民主不够充分，该讨论的没有进行讨论，没有严格按规定程序和方式形成决策，甚至出现决策过程记录不完整的情况等。

      2.1.5 项目决策缺乏集体决策后的评价和纠错机制。部分“三重一大”项目决策实施过程中，虽然暴露出了决策的偏差及不妥当，但因为缺乏评价和纠错机制，不能及时纠正或制止错误，仍旧按部就班地执行决策，失之毫厘，差之千里。使实施项目在错误的方向上越走越远，最终给企业造成了无法挽回的损失，与集体决策的初衷背道而驰。 

      2.1.6 国有煤炭企业决策制度和决策实施监督机制尚待进一步完善，部分国有企业“三重一大”集体决策制度没有相关的监督机制。在决策过程中没有纪检监察、审计等内控体系和监督部门的人员参与。在决策实施过程中没有委派有关部门进行监督，导致监督不到位，出现不执行、乱执行或擅自改变集体决策等问题。

      2.1.7 国有煤炭企业决策责任追究制度不落实，对决策失误造成的国有资产流失、人事任免不合理等问题责任追究不到位。企业虽然有相关的处罚规定和责任追究制度，往往由于本单位不敢追究，上级部门不想追究，使事情得过且过，大事化小，小事化了。

2.2 国有煤炭企业出现“三重一大”集体决策上述问题的原因剖析。

      2.2.1 企业管理权力过于集中。在企业领导班子配备过程中，注重了“一把手”的功能和作用，忽视了副职领导的作用。这样的领导班子有利的一面是主要领导只要能科学决策、正确决策，就可以实现上下执行一致，运行无杂音，但不利的一面是缺少了集思广益，不够充分发挥副职领导作用，把副职领导置于只要能干活，不需要思考问题的境地，主要领导党政一肩挑，权力过度集中的时候，最容易出现“一言堂”这样的问题。

      2.2.2 企业管理层“一把手”民主作风意识不强。“一把手”自认为自己的能力强，不善于听取别人的意见和建议。“老子天下第一”的错误思想澎涨，就会出现“三重一大”集体决策形式化、走过场。

      2.2.3 企业管理层短期效益思想严重。企业中流行一句话“铁打的营盘，流水的官”。这一现象说明国有煤炭企业领导，特别是主要领导由于领导岗位调整频繁，很容易造成追求短期效益，急于建功立业的思想意识，把企业的长远利益放到一边，搞个人急功近利，出现乱投资、跨行业、引项目、突击提干等现象。 

      2.2.4 企业管理层班子副职有畏难思想，作用发挥不够好。对于绝大多数主要领导，他们都希望副职能够在“三重一大”集体决策中发挥作用，为国有企业发展和进步出谋划策。但实际情况往往是有些副职领导由于患得患失，在决策中有意见不发表，一怕发表意见承担责任；二怕发表意见主要领导对自己有看法；三是认为决策是主要领导的事情和自己无关，使集体决策达不到集体研究讨论的效果。 

      2.2.5 企业管理制度贯彻落实不到位。“三重一大”集体决策制度既然成为写在纸上，形成文件的东西，企业就要自上而下地坚决执行，决不能停留在口头上，但是在具体操作上没有详细的程序运作规则，导致决策缺项，缺少环节。 

      2.2.6 企业管理缺乏有效的监督。在决策过程中缺少有效的监督，往往出现“上边不想监督，下边不敢监督”的状况，决策的效果无法评定，决策的合理性、科学性、长远性得不到操控。 

      2.2.7 企业管理责任追究不力。决策后在实施中出现问题得不到及时的纠正，责任人员得不到及时的追究，经常表现出来的现象是责任人出现决策失误后，大不了调整个岗位，级别不变，官照当，权照有，谁奈我何？如果能实现“三重一大”决策责任终身追究制度，国有企业的“三重一大”制度就能够得到很好地执行和落实。 

      3、在国有煤炭企业中落实“三重一大”集体决策制度过程的有效方法和对策。

      3.1 企业管理层要正确把握和运用好集体决策与个人负责的关系。

      集体决策：就是对于界定的重大事项，要按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，坚持集体研究，会议决策，防止会前不通报，会上搞突然袭击“霸道主议”和会前不作深入调查、仔细分析，会上随大流的“弃权主义”。 

      个人负责：坚持集体决策并不意味着要集体负责。责任永远需要个人承担，没有明确的个人责任意识，就无法承担经营的后果，就不会有风险控制。在行政领导负责制中，行政正职与副职之间是领导与被领导的关系，副职只是正职的副手助手，对正职负责并报告工作，正职在决策时，可以不管领导成员中赞成或反对人数的多少，由正职个人最后定夺，那么，个人就要为决策后果负责。

集体决策与个人负责的利弊分析 

      相对个人决策，集体决策可以汇总到个人无可比拟的丰富而准确的信息，使决策建立在信息准全的基础上，可以充分发扬民主交换思想，各抒己见，不难形成更多的备选方案。集体决策使权责分散，既利于决策质量，推进现代化民主管理，但集体决策时效性差，成本高，遇有情况紧急，丞须当机立断时，可能是人人同意却又是低水平的妥协决议，权责分散，可能会出现执行中无人负责或推卸责任的情况，不象个人决策一样有强烈、明确的责任感。在现代企业中，集体决策和个人负责是相辅机成的，互相统一的。在集体决策中要体现个人负责，二者只能同时兼顾，不可有偏差，只有把二者有机地结合起来，才能呈现集体领导与个人分工负责相结合制度的优越性，并体现出民主集体制的巨大威力和作用。 

      3.2 企业管理要切实推进决策规范化、制度化、科学化和民主化。

      提高领导班子集体讨论决策的“三重一大”决策事项，必须要做到制度化、程序化、科学化和民主化。

3.2.1 企业管理内容要具体清晰，做到规范化。 

      坚持重大问题集体决策的重要前提和基础就是确定重大问题的事项范围和思想，既保证决策权力受到制约，对保护和调动领导人员的工作积极性，达到效率与民主兼顾的效果，重大事项必须具体明确清晰，规范固定下来，力求细化、量化，而不能抽象、笼统，如：资金使用方面，就要严格规范资金数额，多少数额由哪一级来定，哪些由副职来定夺，哪些由主要领导定夺，哪些该上会，上哪一级会议等，都要认真准确，加以规范，防止小数目上会，大数目个人定的情况出现。

3.2.2 企业管理程序要合法合理，做到制度化。 

      集体决策程序要体现各环节之间的有效制衡，落实决策人员的相关责任，一般程序是：由工作职能部门提出方案，进行可行性研究、评估和考察，并提出或制订可行性方案，并决策咨询、领导沟通、会前告知等程序，最后开会集体决策，除紧急或特殊情况外，必须按程序办理，不得临时动议。集体决策时，班子成员应对决策事项，逐个明确表态及说明理由，并形成会议纪要，涉及回避事项的，应该按有关规定进行回避，经集体讨论后，由班子成员按分工和职责组织实施，不得擅自改变决策，确需要变更的，应由领导班子重新作出决策。决策决定后，由职能部门负责组织实施，任何人都不得违反和擅自改变决策程序。对集体讨论的会议出席人数，有效通过人数、会议主持人以及表决的具体方法等，都应制度化。

3.2.3 企业管理方式要正确有效，做到民主化。 

      集体讨论“三重一大”问题，应根据不同内容、不同情况选择党委会议、党政领导联席会议、行政常务办公会议、职工代表大会等，对关系企业集团全局性、方向性、战略性的决策，坚持做到不事先充分酝酿不决策，不广泛征求 意见不决策、不经过集体研究不决策，确保决策的民主化。民主决策最重要的就是能够畅所欲言，能听到不同的声音和反对的声音，充分发表意见，为集体讨论决策打好基础。

3.2.4 企业管理方法要严谨周密，做到科学化。 

      对决策方案做出选择，是决策过程中决定性的一环。这个工作应当由决策者来完成，即“负责的人”，决策者通常依据经验、实验和分析，对各种备选方案进行权衡利弊比较。利用知识、经验和判断能力。根据已经知道的情况和现有资料，去做最后选择，高明的领导者往往不是在众多方案中选取一个方案，舍弃其余方案，而是善于摄取各种方案的优点和长处，综合得出一个最佳方案。

3.2.5 企业管理决策要坚决做到集思广益，削减决策风险。 

      决策是人做的，人的失误总是难免的，再精明的领导也是有失误的可能。在决策实施过程中，由于外部情况的急剧变化或者由于决策本身的缺陷失误，原定决策方案可能会表明脱离实际，甚至会危及到决策目标的实现，就必须对原来的方案进行根本性的调整和修正。方案的执行者将信息及时反馈，决策人进行综合分析评判后，形成再决策，再执行的循环过程，不断纠偏纠错，拾遗补漏，形成完整的项目程序链，确保性的正确与科学性，削减风险，达到集体决策的最终目的，在进行纠错中，领导者要有勇气敢于承认现实，正视现实，克服阻力，尽可能减少失误，弥补损失。

3.2.6 企业管理要实施集体决策过程的监督检查，堵塞各种漏洞。 

      企业纪检部门、审计部门、财务部门等要以“积极参与，源头控制”为工作思路，做好“三重一大”制度落实的全过程监督，重点监督执行决策是否忠实，是否达到预期的效果、是否出现未预见到的问题。把“三重一大”贯彻执行情况纳入各级领导班子民主生活会，矿务公开内容，作为对各级领导干部考评的重点依据，作为向职代会报告和述职述廉的重要内容，发现问题及时提出纠正意见，国有煤炭企业的上级部门还应定期进行“三重一大”专项检查，督促企业整改存在的问题，进一步完善制度、规范决策行为，提高制度的执行力，使专项督查与“四好班子”建设、管理人员能力提升等结合起来，促进企业的经营与发展。

3.2.7 企业管理要形成有效的决策失误追究制度，增强决策责任感。 

      建立健全决策失误追究制度，主要目的不是惩罚决策人，而是保证决策失误后能找到责任人，通过对责任人进行适      当的处理。明确其职责，增强责任人在进行决策中的责任感，减少决策的失误，并且约束责任人的决策行为。追究的内容是不履行“三重一大”制度决策程序，不执行或擅自改变集体决定决策的，未经集体讨论决定而个人决策。事后不通报的，违反规定的内容和程序而造成决策失误的，未向领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人，执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的等等，落实责任追究制度要区别对待造成决策失误的原因，抓住不落实的事，追究不负责的人，明确决策失误者所承担的责任及处罚措施。 

      4 国有煤炭企业管理落实“三重一大”集体决策制度运行的体会。

要保证“三重一大”集体领导决策制度的正常运行，除了这项制度本身具有良好的操作性、可行性外，笔者认为还需加强企业各级领导班子建设、民主集中制建设、企业廉政文化建设等，更要营造深厚的民主气氛，从企业内部管理的各个层面为制度的正常运行搭建和谐氛围，才能为“三重一大”集体决策制度的正常运行提供坚实的基础。
4.1 加强企业各级领导班子建设。 

      一是按照“双向进人，交叉任职、一肩双责”的原则，建立和完善有利于发挥企业各级党委领导班子集体决策的企业组织领导体制，为参与到企业重大问题决策，发挥政治核心作用提供组织保证。 

      二是搭建团结高效、战斗力强的企业各级领导班子团队，为科学合理地进行集体决策提供保障，重视企业各级班子成员个体能力高低和结构搭配科学程度，在班子配备上充分考虑领导班子的专业知识、业务能力、年龄梯次、个性等际需求，拓宽选人用人渠道，把能力、业绩、品德和知识作为考察评价干部的重要标准，按照素质优良、数量充足、结构合理、担当重任的要求储备人才，保证干部来源的质量，严禁“带病提拔”“带病职任”，真正做到德才兼备，组织考察、群众公认，增强班子的整体功能和战斗力。 

      三是强化企业各级班子成员的责任意识，建立企业各级领导人员工作责任制，实行工作分工负责制，主要领导要 敢于担担子，善于谋项目，抓项目、成项目，分管领导要认真履行职责，到一线发现问题，化解矛盾，彻底消除遇到问题绕道走、遇到矛盾往上交，遇到任务“踢皮球”的不负责现象。 

      四是提高企业各级领导人员的决断能力和应变能力，领导干部要保持清醒的头脑，遇事不慌，沉着应对决策中出现的意外情况，果断决策，能抓住稍纵即逝的机会，引领企业不断发展状大，对经过深思熟虑，集体讨论定型的决策，要能适应执行过程中复杂变化，提高应变能力，保证决策目标的实现。

4.2 加强企业管理民主集中制建设。 

      一是加强思想教育，增强企业各级领导人执行民主集中制的自觉性。通过开办专题讲座培训班、中心组学习、座谈交流的形式，提高企业各级领导人员的党性修养，增强集体观念，增强贯彻执行民主集中制的自觉性，要纠正“三个偏见”，即：纠正把个人说了算看成具有领导权威的偏见，把大包大揽看成责任心强的偏见，把重大问题上搞一锤定音，现场拍板看成有魄力的偏见。 

      二是切实增强民主决策意识，提高民主决策能力和决策水平，企业各级班子成员要经常决策谈心交心，坦诚相见，说真话、实话，真正做到思想见面，主要负责人带头执行“三重一大”民主决策，班子成员之间要相互信任、相互体谅、相互支持，正职要尊重副职，副职要维护正职，做到有事无事常往来，大事小事勤商量，努力形成心齐、风正、劲足的良好氛围。 

      三是认真落实集体领导下的个人分工负责制，坚决纠正个人凌驾组织之上的做法，牢固树立班子成员相互平等的观念，充分发挥每位班子成员的积极性、主动性和创造性，对集体领导决策的程序和内容进行细化、量化，对班子成员的权限、责任明确界定，切实做到事事有人管，人人有专责，管事管到点。

4.3 加强企业内部党风廉政建设 

      一是抓企业管理层的思想教育，构筑拒腐防变的思想道德防线。教育是构建惩治和预防腐败的基础。首先，要进一步加强党性理想观念、宗旨意识、从政道德，党的优良传统和作风，党纪党风和国家法律法规教育，树立社会主义荣辱观，筑牢思想道德防线。其次，积极开展案例教育，法纪教育和廉政教育，做到警钟长鸣，防微杜渐，要通过大力宣传廉洁自律法规、干部作风建设行为准则和执行理念等，进一步筑牢领导人员的拒腐防线。 

      二是抓企业管理的制度建设。铲除腐败滋生蔓延的土壤和条件，重点是要完善和落实好企业内部党风廉政建设的各项规定，从“三重一大”决策容易产生腐败的环节入手，有效防止腐败的发生。 

      三是抓企业内部违纪违规的惩处力度。依法依纪查处腐败分子，维护党纪政纪的严肃性，要加大查办案件力度，坚决惩办“三重一大”决策过程中的腐败现象，查处一个教育一方，对重大案件、群众反映比较集中和比较强烈的问题，不论涉及哪些个部门，哪个人，都要一查到底，决不姑息迁就。 

      总之，“三重一大”集体决策对国有煤炭企业从源头抓治理腐败，控制各类案件发生，减少企业经营决策失误，保证正常的生产经营秩序具有非常重要的现实指导作用。

作者：右江矿务局有限公司纪委 陆军团

编 辑：徐悉