陕西国有煤炭企业的企业文化建设经历了十多年的发展，特别是陕煤化工集团的组建，企业文化文本体系日臻完善，员工对文本理念的价值认同，即是后文本时代企业文化建设是关键。因此，结合陕西陕煤澄合矿业董矿分公司企业文化建设实践，我们认为后文本时代的企业文化建设应从“懂人”开始，由文本设计向人本管理升级迈进。

      一、 “懂人”是人本管理的前提

 

      人本管理就是以人为本的管理，也叫人文化管理，人本管理追求的管理境界，即由人的“机械应付”向人主观能动性“自觉发挥”转变，“懂人”是文化生产价值的实现基础。

 

      在煤矿生产中，常常有一种怪现象，就是制度法规总是落实不下去，明明是有利于职工的好政策、好措施，执行过程中总是被一线职工相抵触，走了样。究其原因，就是职工不理解，或者说企业不了解职工想什么，职工不了解企业要干什么。伴随着管理的科学发展，以人为本必然成为管理的终极目标，因此，我们把“懂人文化”定义为“职工懂企业，企业懂职工”， 构建“双懂双赢”机制，职工为企业发展建言献策，立足本职岗位建功立业，创新创造创最佳业绩；企业为职工发展创造条件，立足职工成才搭建平台，创温馨宜人最佳环境，达到相互沟通、相互促进，共同发展的目的。

 

      二、构成“懂人”文化的基本做法

 

      员工的良好的工作习惯形成需要管理的长期积累，人本管理就是要把员工作为企业最重要的资源，“理解人、尊重人、发展人”。

 

      理解人主要是理解一线职工，这是“懂人”的前提。职工是安全生产的主体，事实上却是企业管理的客体，这就是制度法规总是落实不下去“怪现象”的症结，也是企业文化面对的客观难题。 由于职工的“主体”与“客体”的错位，加之政策宣传阐释的不到位，容易产生了对企业管理的“盲从性”， 再加之某些管理人员的“粗暴”行为，结果“明明是有利于职工的好政策、好措施，执行过程中总是被一线职工相抵触、走了样”就成为普遍的现象。在这里企业或管理是矛盾的主要方面。为此，我们提倡“懂人”文化的第一理念就是“严管干部，善待职工”，发生问题首先追究管理责任，“职工犯错，主要管理干部受罚”，着力解决好“职工为什么会这样”的思想深层问题，用“理解职工”反向督导“教育职工”责任落实。

 

      尊重人主要是尊重普通职工的合法权利，这是“懂人”的保证。没有尊重，理解就是一句空话。尊重和欣赏员工，就会发现他们有许多值得发扬光大的优点和长处，就会增强员工的集体荣誉感和整个集体的凝聚力。我们采取的办法是，通过企业内部制度明确规定，企业管理部门只要把管理理念和执行标准告诉职工，按章操作权利归职工，“一线职工包括现场管理干部发现生产过程出现问题停产整改，生产误时不予处罚”，一线职工包括现场管理干部的生产管理主体地位得到有效落实，职工很是喜欢。“工作标准自己清楚，自己的活路自己做主，哪有不用心的道理”，“干活有了自主权，违章指挥离得远”。职工岗位创新、自主发明层出不穷，企业文化理念和管理政策执行起来也就顺畅多了。

 

      发展人主要是为职工发展搭建好平台，这是“懂人”的追求。人总是会有意无意地寻求一个适合自我发展的空间，人的更高层次的目标即是自我发展目标。企业发展必须依赖于员工，特别是高素质人才，个人发展必须以企业为依托，离开企业及其工作，无所谓个人发展，这就是个人与企业共同命运、共发展的“双赢”格局。我们倡导：“严谨的工作作风，宽松的工作环境，”最大限度调动职工劳动和创新的积极性。职工岗位创新哪怕有一点成效，我们就给予表彰；职工发现现场隐患及时报告，我们就给予奖励；职工有某一方面的特长能在工作上贡献，我们就给予“破格使用”，等等激励不拘一格，劳动创造就有价值回报，使员工能够充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

 

      三、“六个转变”打造“懂人”阶梯

 

      企业文化建设只有完成由理论到实践的转化，实现“要员工作为”向“员工要作为”的管理升级，才能人本文化建设落地生根、开花结果。从这个意义上理解，“六个转变”是管理升级的必要步骤。

 

      1．实现由理念宣传向行动实践的转变，引导员工思想理念升级。实施人本文化管理，绝不仅仅是几句口号，出几本手册，拍几部电视专题片就可以完成，真正意义上的情感沟通是“懂人”的最低层次，也是其他层次提升的基础。首先，要让全体员工透彻了解为什么要这样做，这样做为了谁，从思想上树立爱岗敬业的人本理念，特别是领导干部要带头尊重职工劳动创造，鼓励职工爱岗敬业，培育职工主人翁意识；其次，针对企业目前的现状进行诊断分析，纠正员工不符合企业文化的行为要有切合企业实际的方法步骤，最大限度争取员工认同，防治简单粗暴，适得其反；再次，打破企业原有的不良管理行为模式不搞“一刀切”，实施管理流程再造要发动多方参与，通过重构制度建设建立新的人本行为方式，逐步实现企业人本文化的行为化、操作化、实践化。
　　

      2．实现由少数个体向全体员工的转变，实现企业管理制度升级。一个成功的企业必然有一个成功的团队，所有部门和员工开始参与到工作目标决策之中，才是“懂人”的真正起步。由于受传统文化中等级地位观念、以及企业中利润贡献和实际作用的多重影响，企业在推行人本文化时，经常不自觉地将部门、员工划分为三六九等，采用不同标准分别加以对待。人本主义所提倡的首要价值观就是平等理念，企业所有员工无论地位高低，大家在人格上都应受到平等的待遇。大家是一个生命的共同体，所有员工才有加快发展的动力，单靠个人或某个部门是无法支撑企业长远的可持续发展。

 

      3．实现由物质主导向精神主导的转变，实现价值观念境界升级。企业在实施人本文化管理时由以物质主导向精神主导转变，才是“懂人”的真正开始。首先，要积极探索“人机工程”，在职工生产生活各个方面，保证企业物质方面的“以人为本” ，夯实人本管理的物质平台。其次，要高度重视职工的心理需求，更要关注员工自我价值的实现、工作潜能的激发、情感需要的满足，精神需求上的“以人为本”特别是煤矿一线管理人员要坚决克服的“大老粗”心态，杜绝“满口脏话”伤害职工的自尊心，重视精神方面的“以人为本”，而正是这些精神上的因素才是激发员工产生创新行为的主要动力。同时，塑造一种宽容的企业人本文化，给予员工充分的信任及精神上的支持，提供员工创新行为所需要的相应物质条件，鼓励员工积极探索、求新求异，最大限度地容忍和接受员工创新过程中可能出现的失败。

 

      4．实现由无序化向机制化的转变，实现自主管理行为升级。随着员工参与管理的程度越来越高，班组管理有效推进，要多方位培养职工的自主管理意识，实现有管理客体向真正的管理主体转变，才算“懂人”初见雏形。人本管理是建立在各个管理主体效能发挥的基础之上，相信职工、依靠职工、发展为了职工的企业文化理念，要通过创新管理来实现。首先要合理界定企业各级管理主体的责权利，在职责权限内自主管理，“一级对一级负责”。其次，抓好企业管理的最小细胞——班组建设，管理重心向最基层落实。再次，强化职工教育，从激励员工创新性行为出发，在企业内部建立完整的人本文化机制，从思想和行为两方面确保全体干部员工能够领悟贯彻。
　　

      5．实现由粗放型向个性化的转变，实现职工行为的创新升级。有针对性地进行人力资源开发培训工作，建立完善的员工培训体系和职业生涯规划，才叫“懂人”形成动力。企业在实施“以人为本”的管理制度时，由于缺乏正确的推行理念指导，没有科学的实践模式作为参照，方法简单粗放，行为浅尝辄止，这种粗放型的手段根本无法真正满足员工的要求，因此，“以人为本”的施行应该由粗放型向个性化转变，让员工充分感受到企业人本文化的强大关怀力，增强企业的凝聚力、向心力和生命力，从而激发员工强烈的工作热情，主动去发现企业存在的问题，积极变革原有不合理的管理方式，进行生产流程再造，探索研发新型技术、新颖产品，形成良好的创新习惯，促使企业涌现出更多的创新行为。
　　

      6．实现由短期重视向长期坚持的转变，实现企业管理整体升级。人本文化对个体创新行为的影响，不是简单的刺激——反应过程，而是通过人本思想对员工潜移默化、春风化雨般地影响，重新塑造他们的价值观、事业观、人生观，激发员工的工作潜能和创造热情，进而促使员工产生创新行为，这是一个厚积薄发的长期过程。推广先进的企业人本文化，改变员工原有不合理观念，建构新的价值理念体系需要时间。企业形成真正意义上的“自主管理文化”成为一个公司的工作习惯和风格，才是企业“懂人文化”的建立。

 

      总之，员工个体对于企业文化理念，完成从表面强制性服从到行为同化，再到真正内化为自身价值观念的组成部分，演变为集体无意识的良好习惯，成为优良的企业文化传统，这是一个漫长反复的过程。我们必须做好充分的思想准备，排除急功近利、一蹴而就的错误想法，坚持不懈地实施企业人本文化建设，完成由理念文化向行为养成的根本转变，才能实现真正意义上的管理升级。

作者：陕煤澄合矿业董矿分公司韦海涛

编 辑：蒋莉