自2012年以来，全国煤炭市场供需形势发生深刻变化、煤价低位下滑，煤炭企业陷入前所未有的危机。面对压力，河南煤化新疆公司（以下简称新疆公司）在去年各项经营指标创历史最高水平的基础上，2013年经营形势持续向好，永宁、龟兹两矿人均工效在河南煤化名列前茅，众泰煤焦化一级冶金焦供不应求，库拜、伊犁、准东、吐哈、克州五大基地项目顺利、前景广阔……

      是什么让新疆公司在危机当前“风景这边更好”？

 

      “新疆公司之所以在新疆取得快速发展，秘诀有两个，一个是传承了集团公司的优秀企业文化，一个是继承了本部的传家宝：市场化管理。”新疆公司董事长贾修启一语道破“天机”。

 

      艰难开局 步步精心 　

 

      “新疆公司大部分矿井接手前都是小煤矿，管理基础薄弱，成本管控能力差，三化理念不深入不系统，但广大干部职工对于提高管理的热情让我很感动。”永煤公司内部市场化专家刘同昌说。
　　

      2012年初，公司聘请刘同昌指导内部市场化工作，正是在这种热情的感召下，两年来他跑遍了南北疆各个单位并长期驻矿指导。

 

      面对起步晚、底子薄、专业人员缺乏的情况，公司着力加大内部市场化培训，一是以课件形式分别在各矿厂进行培训，对“三化”管理的基本知识、内部市场机制的构建、定额、价格的测定、链式结算和闭合管理等进行集中讲解和现场互动；二是市场化专家与公司领导常驻一线现场指导，对各方面制度和工作、管理、技术三大标准进行修改、完善，制定内部市场化项目推进计划、明确进度并制定检查考核办法。
　　

      2013年4月23日-27日，公司组织库拜地区单位在龟兹矿业进行市场化培训，分物资管理、设备管理、公司市场化建设、区队市场化建设四个小组开展；6月30日-7月3日在北疆潘津矿进行信息化管理培训，制定了各单位的内部市场信息化升级计划，并通过交流总结出公司在市场化管理中的最佳实践，为各单位搭建内部市场化交流平台。

 

      目前，公司机关及下属各生产单位均建立了安全、生产、质量、经营等各方面制度体系、工作流程和工作、管理、技术三大标准，确保了各项专业管理有制度可依，有规章可循，有标准可参，理顺了工作流程。

 

      创新驱动 勤练内功
　

      完善内部市场信息化管理系统。与中国矿业大学中矿微星软件公司合作开发出内部市场信息化计划管理模块，完善了报表管理和考核分析等功能：在计划管理上，系统根据各种数据库、定额自动生成产量、进尺、运输等计划，再结合定额、产量计提费用和各科室分管的计划项目自动生成矿成本计划；在报表管理上，记录矿每日的计划产量、实际产量、计划进尺和实际进尺等数据，自动累计生成月累、年累计数据；在考核分析上增加了矿、区队成本对比分析等功能；可自动生成区队（车间）、班组、个人工资；自动生成各种收支报表、消耗材料明细账、设备台帐等报表。
　　

      自动化、信息化的提高，实现了矿井计划、考核结算、对比分析的标准化、规范化管理，达到了省人、省时间、数字科学准确的目的。
　　

      完善物资回收管理体系。各单位按照物资类别制定了相应的物资回收率，每月严格按照物资回收率进行考核，考核结果直接与区队管理人员挂钩；各单位使用废旧物资时按照低于计划价的标准进行考核，节约的部分全部作为区队工资收入，有效调动了区队加强成本管理的积极性，减少了区队的新材料投入，降低了生产成本。
　　

      龟兹矿业建立了回采工作面的物资回收动态管理台账，自3月份实施回收率考核以来，仅A6-102工作面二季度回收的材料（不包括大型材料）原值达到328630元，奖励回收人员16432元；综采队通过大量使用旧材料，二季度在材料方面节约27743元，根据2013年材料管理办法，材料考核节超额的100%纳入区队结算，同时按照节超额的30%奖罚区队队干，二季度综采队在材料管理方面增加收入27743元，奖励区队管理人员8323元。
　　

      完善内部产业链和价值链。结合潘津矿基本建设与生产并存、一切以基本建设核算为主的情况，干部职工存在着从基本建设向生产过渡的混乱思想状态，公司积极进行现场培训、扭转思想，并结合三化管理的基本原则，制定了一套既符合基本建设需要又保证生产核算的内部市场化运行机制：按照基本生产、辅助生产、后勤服务和具有独自利益的内部市场主体之间交换形成一条完整的产业链、价值链，通过内部市场构建，在企业内部形成若干相对独立的经济实体，各经济实体之间按照内部市场价格，通过核算、结算产生“交换”关系。区队（车间）、班组、个人都有各自的利益，彼此相互制约，个人、班组、区队在争取自身最大利益的同时，促进了整个企业效益的最大化。
　　

      完善四级市场主体和三级结算核算体系。实行矿-区队-班组-个人三级市场结算、核算体系。矿作为一级市场主体，按照公司市场运行规则，参与公司市场运作，自主经营、独立核算，对下负责制定二级市场运行规则并实施调控；科室按照专业分工，根据授权管理二级市场，并对分管指标负责；区队作为二级市场主体，直接参与二级市场运作，对三级市场实施调控；班组作为三级市场主体，参与班组市场运作；职工作为四级市场主体，直接参与班组市场运作，将员工与班组、车间、区队、矿的关系转变为市场主体之间的经济往来关系。
　　

      落地生根 亮点纷呈

 

      生意经、个个唱。在众维煤业，区队领料员对每一项班组报上来的需缺物件都要问三遍：能不能少？能不能替？能不能修？本着“能少则少、能旧择旧、能修择修”的原则，使生产成本有效下降。
　　

      走在巷道里，有的职工拿着废铁、废件走出井，“可别小看这废品，到机修车间都能卖上好价钱，能用的开价高、能修的开价低，啥也不行的才扔进‘垃圾堆’，连这些“垃圾”，收废品的还得通过公司公开竞标来买，那也是钱！”该矿机运队职工刘明松扛着一块报废的铁皮挡板乐呵呵地说。
　　

 

      内部市场化为众维煤业带来源头活水，2013年1-6月份该矿累计实现完全成本194元/吨，同比下降32元/吨，该矿综采出煤人均工效29.89吨，为建矿十年之最，在新疆拜城县的煤炭行业排名第一。 　

 

      “粗放型”变成“精细化”。在龟兹矿业，只要轻点鼠标，就可以对任意一种材料，从入库到使用进行全方位监督，各项物资库存数量与系统数量准确率高达95%以上。
　　

      “领料员申请什么材料只需在电脑上输入物资编码，便能清楚地查询目前库存数量剩余多少，库存不足的情况下可以提前告知供应人员及时采购，材料使用起来更加规范、精细、简单了，这是推行市场化管理机制后带来的新变化。”该矿企管科供应组组长王涛介绍到。
　　

      推行内部市场化以来，该矿的管理方式由粗放型逐步向精细化转变。通过内部市场化信息系统，能够及时掌握全矿材料、设备、安全管理的运行情况，材料管理、设备管理均实现了信息化，彻底摆脱了不精细、容易出错的手工帐。
　　

      审批不再跑腿，网上审批节约了时间，领料不再抄写，直接刷卡交易，批过的料在仓库管理员电脑上显示，区队领料员只要拿着卡结账，库房就早已备好所需的料……
　　

      “干了算”变成“算着干”。按照市场化的经营理念，众泰煤焦化将原来由车间、部门经营管理的各个岗位区域，模拟成独立的经营主体，由在这个岗位区域工作的员工负责管理、经营和效益，使每个员工由原来被动接受管理，变为承担责任的岗位经营者。
　

      “省的就是赚的，现在我们车间对各班组修旧利废定额比去年提高5%，并按照完成任务量给予阶梯式奖罚，光这一项，我们班组上半年就挣了600多工分，比其他班组多挣了两千多块呢。”机修车间员工谢超一脸自豪地说。 　

 

      把员工的收入与个人的生产经营成果直接挂钩，内部市场化使员工意识到不仅多出产品能够增加工资，降低成本也能够增加工资，从过去的“干了算”变成了现在的“算着干”，树立了“岗位变资产，人人做老板”的自主经营理念。
　　

      “目前煤矿、焦化厂的日子并不好过，很多单位出现了亏损、限产和停产。而新疆公司通过加强内部市场化管理，使公司内部管控大大优于其他企业，产品更具竞争力，在低迷的市场中抢得先机，这不得不说是疆内企业的一个奇迹。”公司基层单位的股东方黄维江满意地说道。　　

 

      羌笛何须怨杨柳，春风不度玉门关。如今，用心做事的中原煤化儿女却将内部市场化这个传家宝度过玉门、带到边疆。看，“市场化”的绿洲正在延伸，为企业在行业危机的风暴中汇聚阔步向前的能量！

本网通讯员：陈洁 邓国强

编 辑：蒋莉