本网讯  “战略”一词在中国历史久远，“战”指战争，“略”指“谋略”，而企业战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。神华物资集团自2011年11月成立以来，将战略目标锁定在“一年打基础，两年上台阶，三年国内领先，五年世界一流”上，并全力持续推进，为企业全面发展起到了良好作用。

      一年打基础 汗水撒满路

 

      基础不牢，地动山摇，夯实基础是企业全面发展的必要条件。从2012年开始，物资集团战略目标起步的“一年打基础”之路并不轻松，因为物资集团由原神华物资贸易有限责任公司、神华国际贸易有限责任公司、神华天泓贸易有限公司以及神华集团物资管理部（两处）合并组建而成，以前各单位人员的业务范围、工作特点、工作性质不同，整合之后，大家工作的平台变大了，思路统一了，目标更高了，战略目标的确定和实施就显得更加重要。

 

      在物资集团成立大会上，神华集团党组书记、董事长张喜武明确指出，物资集团的发展战略是加强物资集中采购管理，创新物资采购模式，努力打造世界一流的物资管理企业。具体地讲，就是“一年打基础，两年上台阶，三年国内领先，五年争创世界一流”。 神华集团宣布物资集团成立后，物资集团他们迅速启动，各项工作全面铺开。

 

      分层次、以多种方式，迅速将400多名员工的思想、言行统一到神华集团党组的总体决策上。 物资集团认真梳理，各项事务按照轻重缓急排队，及时明确了 “物资调度、集中采购、调配与调拨、仓储与配送”各层工作职能，按照“专业化分工、集约化运营、精细化管理”的原则科学布局，合理设置机构，确定职能部门及职责，制定发展规划，各项工作有条不紊地展开。物资集团成立后，神华集团及物资集团领导的多次讲话，使员工们深刻认识到成立物资集团不是简单整合和重组，而是涅槃重生和再造，而要在神华事业发展中发挥“大物资、大物流、大贸易、大服务、大监督”的集团军作用，逐步形成物供体系规模优势、资源整合优势、专业化服务优势、集团军作战优势、低成本采购优势。 挂牌运营不到一个月，物资集团通过银行办理了电子口岸业务系统，支付了第一批到港货物的进口关税增值税，成功实现进口货物到港一周内即可快速完成清关手续的办理。第一批货物迅速进入新疆准东五彩湾电厂一期工程，并顺利打通了全流程，完全具备了开展进出口、国内贸易、服务贸易业务的条件。

 

      ——建立“每日采购动态”。认真编写、分级报送，确保了上级领导和生产单位及时了解物资采购工作进展情况；

 

      ——建立现场服务体系，对重点生产单位、建设项目派驻现场服务人员，服务前移、细化了服务；

 

      ——建立月度物资采购通报例会机制，通过视频会议等多种形式现场解决各单位集采和生产匹配、物资调剂有关事宜，消除了物资采购中的真空；

 

      ——建立24小时物资服务热线电话，为各子（分）公司物资调配提供全天候的服务和支持；

 

      ——开通董事长信息直通车，加强了与各生产单位的沟通与情况反馈；

 

      ——启动物资应急预案和绿色通道，通过调剂、租赁和备用招标等方式，协调解决生产单位提报的突出问题和紧急采购计划；

 

      一些单位深有感触地说： “物资集团成立后，各单位在物资供应上的投诉明显减少了。”

 

      新企业具有得天独厚的创新优势。按照新的发展战略，物资集团各项工作创新图强。 为营造风清气正的工作环境，物资集团在神华集团直派纪委书记的基础上，设立了专职纪委副书记、纪检监察专员和专职监事，并面向各中心、子分公司直派纪检监察专员和专职监事，实行“两级直派”工作模式，探索构建“大监督”格局 。纪检监察专员、专职监事和纪检监察与内控审计部全体人员参与物资采购招标监督工作，并主动走访供应商、客户，加强沟通和联动，开创了神华集团纪检监察工作的先河。

 

      全面推广SRM、ERP两大管理系统，深度开展消耗定额、储备定额管理、物资调拨与调剂管理；实现“资源共享、深度合作、协同效应和低成本运营”基本目标，让传统采购向专业化服务转变，单一供应向集约化运营转变，粗放式管理向精细化管理转变。通过信息化平台，实现采购、运输、存储和销售等过程效率提升、供应链各个环节的优化，构建一个真正的现代化、信息化的物资管理企业。

 

      加大人才队伍建设，在人才战略、人才选拔、人才激励三方面不断创新发展，积极实施“以人为本”的人才战略，更新人才观念，树立尊重人才、尊重知识的良好风尚，挖掘人才，培养人才，大胆地选用了一批年富力强、有能力、有文化、有经验的人到重要岗位担任领导职务，对关键部门的人员“公开考核，择优录用”，对一般员工实行优化组合，双向选择，竞争上岗，充分发挥了职工的积极性，也增强了企业内部的凝聚力和向心力。

 

      增加软实力，树立新风尚。一是党建工作积极融入企业经营管理，为企业发展把关定向；二是新闻宣传工作为企业发展鸣锣开道、凝心聚力；精神文明建设常抓不懈，各类先进典型不断涌现；四是企业文化建设富有特色，以阳光文化、廉洁文化、责任文化为主的物资集团企业文化全面形成。

 

      随着 “坚定一个目标、夯实两个基础、实现三个转变、做到四个提高、强化五个意识”工作思路的不断推进，随着这项工作的不断完善，物资集团物供体系规模优势、资源整合优势、专业化服务优势、集团军作战优势、低成本运营优势的“六大优势”显现。

 

      两年上台阶 实现新跨越

 

      2013年，是物资集团向“两年上台阶”战略目标推进之年，物资集团细化战略推进方案，并从重点工作做起。

 

      做优“大物资”，生产运营成本显著降低。坚持“性价比最优，全生命周期成本最低”的理念，全面加强物资集中管理，为神华集团生产安全和基建需求提供了有力的保障。一是加强定额管理，实现SRM系统处理采购计划，计划平均处理时限缩短至两天，紧急采购计划当天处理完毕，提高了计划执行效率。二是积极承揽EPC项目的通用设备材料和专用设备采购，加大合作协调力度，集采覆盖面进一步扩大，成功获得北京海关A类管理企业资格，有力提升通关效率，缩短了采购周期。三是优化专业化方面的工业品超市、建材超市和上蓄电池、叉车维修，以及油品、火工品专项物资保供等服务，进一步提升了专业化服务水平。四是物资设备监造、调剂、废旧物资处置业务打通通道，组建队伍。通过系列措施全年节约采购资金37.74亿元，物资闲置调剂“盘活”资金5.06亿元，为降低生产经营成本发挥了良好作用。

 

      做强“大物流”，社会化经营效果不断提升。深入挖掘神华的资源优势，通过调研出台了神华大物流课题研究报告，制定了神华仓储网络和中心库建设等具体建设方案，积极与有关单位签订了战略合作框架协议，为建设物流仓储基地奠定良好基础。加强保税库管理，增加保税寄售业务，入库企业明显增加，累计库存物资20.8万件，金额达3.13亿元。利用铁路运输，加大反向运输业务，在开通黄骅港线的基础上新增天津线，2013年为神华集团增加收益1.21亿元。

 

      做大“大贸易”，进一步拓宽企业发展空间。物资集团发挥自身优势，抢抓市场机遇，加强与大型企业的贸易合作，向社会要效益，向市场要效益， 2013年开展物流贸易创收签订合同281亿元，实现收入241亿元，成为神华集团新的经济增长点。一是指标任务落到实处，根据经营实际，明确创收目标，倒排创收计划，制定奖惩措施，自上而下将创收任务指标逐级分解到经营单位，保证了经营目标的顺利实现。二是业务拓展步伐迅速，物资集团领导亲自挂帅，走访客户，参与谈判，一年内打造出合作稳定、覆盖面宽的业务体系。紧紧把握国家构建开放型经济体制的有利时机，赴上海自贸区和深圳前海区调研，并与地方政府座谈，探讨出加工、制造和贸易合作意向，促进了物资集团产业结构优化升级。三是创收渠道有效盘活，国内、外物资采购中心、物流仓储中心力争做供应商的供应商，整合物资采购供应商对原材料的需求，先后与郑煤机集团、江苏天明集团、北煤机集团、浙江物产集团等公司开展了业务合作。三个中心物流贸易创收均突破20亿元。四是经营业绩连创新高。天泓公司发挥排头兵作用，与30余家供应商和客户建立合作,实现收入80亿元，占物资集团总创收额35%。物资公司全面实施油品物贸一体化经营战略，顺利打开了油品物流贸易市场，实现收入41.2亿元。泰博坤公司、神兖公司和新蒙公司分别取得创收18.5亿元、15.4亿元和11亿元的佳绩。五是经营风险有效防控。成立物流贸易评审小组，召开物流贸易评审会40余次，坚持对每项业务的合作单位进行资信评估、风险评估，整改问题229项，有效控制了经营风险。制定货款回收措施，加快资金周转次数，降低资金占用成本，全面提升了资金使用效益和贸易盈利能力。

 

      不断夯实基础，加快上台阶步伐。深化管理提升活动，加快管理创新进程。一是在去年制度流程建设的基础上，今年加强对制度流程执行情况的检查梳理，完成物资集团本部41项、子公司69项制度的审核工作并对各单位新增、变更的制度流程进行了梳理。二是大力管控企业成本，缩减七项费用预算，加强审批管理，定期通报费用执行情况。推进财务业务一体化建设，统筹合理使用资金。三是推进管理提升，开展合同风险管控、油品安全等5项效能监察，围绕战略规划、制度流程、绩效考核、采购管理和人力资源管理，强化管理提升和向管理要效益活动。四是安全工作持续加强，不断深化经济本安和生产本安体系建设，严防死守油品、火工品等安全，开展7次大安全检查，按“五定”原则，生产、资金、采购、合同等环节的安全问题得有效整改，全面杜绝了安全事故的发生。五是增强科技创新能力，“冲洗卷盘装置”和“应急供电装置、配电柜和供电系统”两项实用新型专利荣获国家知识产权局专利申请受理通知书，《油库远程自动化管理系统研究》项目通过立项审批。

 

      五年世界一流 踏上新征程

 

      国内领先与世界一流是近年来很多企业都在提出的战略目标，有的企业只是在口头上说说，而物资集团却当成一个课题来研究，当成一个难关来攻克，抓铁有痕，踏石流印。

 

      经过请专业咨询公司进行课题研究和自己大量的调研后，物资集团认为，“三年国内领先”的特质，主要表现在：战略规划及年度计划的制定要以市场信息、行业趋势、竞争与供求态势为基础；对全面风险管理体系要达到很高层次，能够识别重大风险，并能运用策略、方法、工具，对重大风险进行管理监控；能借助信息系统，对平衡利库与物资的调剂调拨进行应用等10个方面。而“五年世界一流”的特质则主要强调能利用信息化手段对信息进行动态监控抽取，防止信息不对称，以保障战略规划基于内外部信息与数据科学合理制定；能适应业务发展，持续调整管控体系，不断完善风险管理体系。建成以集成计划为核心的供应链闭环管理体系，实现需求计划与采购计划、生产计划与库存计划的全面高度协同。参与物资全生命周期管理，实现部分关键设备从设计到采购、物流运输、维修维护到报废的总拥有成本最优管理，计划执行率与成本节省达到预期目标等12个方面。

 

      进入2014年，是物资集团实现“三年国内一流”战略目标，并向“世界一流”战略目标迈进的时候，如果不断向战略目标迈进，改革是前进的不竭动力。回顾物资集团成立两周年来，改革没有停止。通过改革，物资集团体制机制不断顺畅，以物资设备全生命周期为主的“大物资”体系建设，以物流仓储为主的“大物流”体系建设，以物流贸易创收为主的“大贸易”体系建设，以专业化经营、区域化合理布局的“大服务”体系建设，以企业内部监督为主的“大监督”体系建设全面推进。但从目前的情况看，随着市场形势的不断变化，随着物资集团各项业务的不断拓展，应对市场改革的步伐还要加快，配套的改革措施还要细化，改革的力度还要进一步加大。

 

      全面建立以物资集中采购、储运供应、库存管理、现场服务等为主要职能，覆盖集团公司各业务板块的物资供应管理体系。按照专业分工明确、相互衔接配合的原则，结合神华集团的业务特点和管控特点，在现有物资集中采购基础上，通过整合和新设机构，形成物资集团职能部门与中心综合管理、区域与专业公司具体执行的二级管理体系，物资管理重心前移，物资供应服务贴近一线，进一步强化区域性物资供应和管理企业、专业性物资供应和管理企业、物资供应支撑企业的物资供应和管理组织和业务体系，将物资管理职能和服务链条向物资供应的上下游双向延伸，由原来单一的采购服务职能向制造采购供应、仓储库存、现场服务等物资设备全生命周期服务职能转变，拓宽物资管理领域，提高物资管理的整体效率。

 

      建立快捷、高效的物资运输、配送和货物监管体系；建立以降低成本、统一管理、联储共备为目标的库存和仓储管理体系。通过科学规划，整合、补充神华集团各子分公司现有物资运输、配送和货代等资源和设施，打造为物资供应提供支撑的运输、货物组织和监管物流业务体系。结合物资供应区域类公司和专业性公司的设立，整合分散设立和管理的仓储设施，形成以中心库、保税库、专业性仓储设施和管理队伍为核心的仓储体系。加快相关物流园区建设，在提升内部服务功能的同时，积极开拓外部经营市场。

 

      形成发展优势明显、主营业务突出、风险有效管控、兼顾规模和效益的物流贸易业务体系和专业化服务体系。依托神华集团的整体优势，充分发挥公司在品牌、资源、资金、客户与供应商体系、专业化经营经验等方面的优势，以专业化经营、区域合理布局为原则，聚焦优势业务，调整完善物流贸易的组织体系，积极培养专业化人才队伍，完善市场分析和风险管理机制，打造物流贸易经营和专业化服务业务体系。

 

      全面向既定战略目标迈进，物资集团在路上……

本网通讯员：张学文

编 辑：蒋莉