马小龙是神宁煤化工质检计量中心生控分析二室二班班长，他自2012年5月接任班长以来，一直秉承着科学、严谨、高效的工作态度，始终把安全生产作为班组管理工作的核心，积极贯彻和落实煤化工公司和质检计量中心各项会议精神，坚持 "以人为本"的安全生产理念，坚持从我做起、从细节入手，牢固树立零事故理念。他管理的班组在2012、2013年度分别获得煤化工公司“巾帼文明标兵岗”和质检计量中心“五星五型”优秀班组荣誉称号。

      他对班组管理有一套自己的方式，他认为班组是安全生产的第一道防线，班组长是现场第一负责人，担负着防止人身伤害和重大事故发生的直接管理责任。所有的宏观决策、战略措施都需要通过班组具体实现，可以说班组的管理和建设是企业经营发展的基石，也是企业战略决策得以实现的保障。作为一名负责生产控制化验分析的班组长，他深感自己肩上责任重大，工作中他通过班长督促检查、员工落实整改等形式，把责任细化到每位员工，增强了员工质量、安全、务实意识，调动了员工参与管理的积极性和创造性，逐步形成了自觉、自发抓班组管理的良好局面。他将自己的班组管理经验总结如下：

 

      （一）明确思路，建立准则，推进班组工作健康发展

 

      （1）建立详细的班组考核准则。班组一开始没有一个大家认知的考核准则，考核制度不是很明确。班组考核机制没有完全建立，考核准则存在一定的个人主观意识，这样就会出现一些员工思想的不平衡。针对这个问题，他做了调整：在班组会议中提出初步拟定好的班组考核细则，员工有不同意见可以提出来及时补充完善，以便细则在今后工作中顺利实施。

 

      （2）建立健全各项考评制度。当班组员工在工作中出现过失，则让其说明产生过失原因，提出怎样改进并当场考核。这样，大家在以后遇到类似情况都能妥善处理。比如：第三季度的第一个月第一周出现了员工迟到现象，在班前会中让迟到人员说明原因，并明确告知考核，在三季度剩下的时间，班组迟到情况得到了有效改善。

 

      （二）重视培训，制定计划，提高员工技术水平

 

      煤化工质检计量中心主要工作以分析化验为主，但是接班初期，班组人员技术层次参差不齐，存在断层情况，甚至班组人员轮换岗位都存在问题，针对这种情况他采取两项措施：

 

      （1）加大班中培训力度。利用班前会时间，大家共同学习岗位练兵，班长不定时抽查；利用班中时间，让各岗位小组长组织本岗位人员进行一些实操培训，或者大家探讨一些技术问题，尺有所短寸有所长，大家通过交流逐渐缩短差距；利用副班时间，工会小组长提前准备当班培训内容，并对全班人员进行全面培训。

 

       （2）采用岗位轮换制度。工作中接触到的很多异常数据都是来自工艺调整，平时这些工作都是由小组长负责，这样只有小组长在不断提高进步，而岗位人员的水平却在停滞不前，针对这个问题，他采用轮岗制度，让所有人都参与进来，有异常数据大家共同讨论，跟工艺人员及时沟通，使大家都明白工艺是怎样调整的，有效提高各岗位人员的业务水平。

 

      （三）以人为本，对症下药，培育员工良好心态

 

      各岗位都存在个别员工不同程度“打酱油”情况，虽然在奖金分配中已作体现，但效果不太明显，个别员工仍然存在得过且过、不思进取的情况，为此他首先充分了解员工思想动态，针对个别人员进行一对一谈话，通过谈话了解他们的一些实际想法，然后通过对班组现状的分析和自己的亲身经历，言传身教，培养他们的集体责任感，以此逐步改善个别人员的惰性；其次，培养岗位员工责任感。在保证岗位工作有效运行的基础上，让大家轮流当岗位小组长。只有当了岗位小组长，才能真正体会到责任的重大，从取样到打扫卫生都需要做好合理分配。这样，当一个岗位上所有人都有了小组长的经历，大家都会主动分担岗位的一些杂事，使各岗位员工越来越团结。

 

      （四）正面引导，齐心协力，增强班组凝聚力

 

      他坚信一个有凝聚力的班组，才会在各种竞争中占据主动。在工作中他积极调动班组全员参与到班组建设中，每周利用夜班空闲时间开会，从五大员到员工依次汇报本周所在岗位情况、自己的思想动态以及工作生活中存在的问题都可以提出来，让所有人参与到讨论中、共同探讨解决办法。通过一段时间的磨合，班组人员已经形成有意见敢提、有事情一起讨论、有困难一起解决的良好氛围，这对于班组的和谐发展具有很重要的作用，对于后续班组管理工作的开展也起到了非常重要的影响。

本网通讯员：曹雪娇

编 辑：蒋莉