“多劳多得，绝不让干活的人吃亏”，这是寺河矿党政对员工掷地有声的承诺，也是该矿深入贯彻晋煤集团“两会”精神，向亿吨基地建设迈进的具体举措。

      近日，一纸《寺河矿绩效督办管理办法》引起了寺河矿干部职工的热议。某业务部室负责人告诉记者：“矿上每月都对各项的计划完成情况进行评比，稍慢一步就落于人后，一点都不敢怠慢。”

      今年以来，为进一步提高工作效率，转变工作作风，寺河矿全面推行绩效管理，将每个单位的工作任务细化分解，并跟进工作进度质量，时刻拉紧干部职工的“工作弦”。

      同时，该矿党委紧抓党建基础工作，将党群部门日常工作纳入到党委绩效考核管理中，将党建基础工作进行任务分解，细化、量化考核，通过数据说话，月底根据完成情况进行打分排队，直接与工资奖金挂钩，奖优惩劣。

      既鼓励先进者，又激励落后者，是绩效管理的核心目的。寺河矿将管理职能由“如何管住员工”转变为“如何让员工更出色”，给予落后员工更多关注，使其在自我认识和自我提升中赶超先进。

      针对岗位员工素质差异，寺河矿对症下药，及时开展系统业务知识培训，定期组织考试，并制定相关奖励机制，真正将贺天才董事长提出的“井下挣工分，井上挣学分”要求转化为具体行动。

      “举个简单的例子来说，比如井下一线职工参与考试的基数是600，如果职工考了90分，那么用600乘以0.9，就是他考试所得的奖金，职工考得越好，挣得越多，最大限度提高职工自主学习的积极性和主动性。”该矿职教培训中心负责人向记者介绍全新的培训激励政策。

      煤炭市场寒流中，改革创新成为主旋律。按照贺天才董事长“坚定不移深化企业改革，充分激发企业发展活力”的新要求，寺河矿将绩效考核刚性约束引入矿井增收节支工作中，深化生产材料成本源头管控，努力实现生产经营效益的最大化。

      今年以来，寺河矿从管理创新入手，实行“以卡定标”，超一扣一、省一奖一的办法，取得良好效果。“比如，连采一队2月份的进尺指标是300米，综合各类因素考虑后，生产系统给他们队卡上打过去的材料费用就是72万元。再集合上机电、通风等其他部室打的费用，就是他们队当月的材料物资支取总额。”该矿生产技术管理部工作人员介绍道。

      在基层区队全面预算刚性的同时，寺河矿各业务部室也在各自生产预算的前提下，建起“自留地”，拿出预算的15%作为储备资金，集中用在解决生产遇到的各类构造和特殊的难题中。

      通过建立区队、部室两级预算约束机制，寺河矿建立起了自下而上，主动控制生产成本的全员机制，超一扣一、省一奖一的激励机制，引发员工关注深化改革带来的压力和动力。科学客观的成本管控意识在全矿干部职工中正在形成。