2014年4月22日，随着中华全国总工会网站公示活动结束，神华物资集团获得“全国五一劳动奖状”的荣誉已成为现实。让很多人感到惊讶的是,一个成立刚满两周年的新单位，能够在这么短的时间内取得令人瞩目的成就？但当翻开物资集团两年来大考的成绩单时，记者的这种惊讶之情荡然无存，更让人有一种实至名归的感觉。
战略定位准确 

       “战略”一词在中国历史久远，“战”指战争，“略”指“谋略”，而企业战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。俗话说：细节决定成败，但从物资集团的发展来看，可以总结为战略定位决定成败。战略定位准确是成功的基础，是条件。

       为充分发挥资源共享、深度合作、协同效应、低成本运营的优势，2011年11月，神华集团党组研究决定，按照“专业化分工、集约化运营、精细化管理”原则，对物资管理业务进行整合，实行“管办分离”。将原天泓公司、物资公司以及国贸公司的物资采购及进出口贸易业务，集团公司物资管理部业务一处、二处的业务、机构及人员进行划转，重组成立了物资集团，明确了总部物资管理部、工程公司、物资集团的工作职责、业务分工和工作任务。物资集团主要承担中国神华能源公司（神华集团公司）物资集中采购、管理业务及物资的配套服务业务，包括国内、国外物资的集中采购，仓储与配送业务，通用物资调配与调拨，相关物资设备监造、加工与制造、回收与修复再利用、物资报废审核等物资设备全生命周期管理工作，相关应急物资调拨，物资信息化管理，以及物流贸易等业务。 

       在物资集团成立大会上，神华集团党组明确指出，物资集团发展战略是加强物资集中采购管理，创新物资采购模式，努力打造世界一流的物资管理企业，具体地讲就是“一年打基础，两年上台阶，三年国内领先，五年争创世界一流”。

       有关专家认为，“一年打基础”，就是用一年的时间，夯实物资集团发展基础；“两年上台阶”，就是用两年的时间实现企业管理和生产经营全面上台阶。而“三年国内领先”的特质，主要表现在：战略规划及年度计划的制定要以市场信息、行业趋势、竞争与供求态势为基础；对全面风险管理体系要达到很高层次，能够识别重大风险，并能运用策略、方法、工具，对重大风险进行管理监控；能借助信息系统，对平衡利库与物资的调剂调拨进行应用等10个方面。“五年世界一流”的特质则主要强调能利用信息化手段对信息进行动态监控抽取，防止信息不对称，以保障战略规划基于内外部信息与数据科学合理制定；能适应业务发展，持续调整管控体系，不断完善风险管理体系。建成以集成计划为核心的供应链闭环管理体系，实现需求计划与采购计划、生产计划与库存计划的全面高度协同。参与物资全生命周期管理，实现部分关键设备从设计到采购、物流运输、维修维护到报废的总拥有成本最优管理，计划执行率与成本节省达到预期目标等12个方面上。物资集团认为，这些不仅是物资集团员工肩负的职责和任务，更是对全体员工的重大考验。

                                                        发展目标明确

       万事开头难。物资集团成立后，其运行方式发生了很大变化。物资集团认真梳理各项工作，明确了“物资调度、集中采购、调配与调拨、仓储与配送”等各层工作职能，按照“专业化分工、集约化运营、精细化管理”的原则科学布局，合理设置机构，确定职能部门及职责，制定发展规划，各项工作有条不紊地开展了起来。

       夯实基础是企业全面发展的必要条件，怎样创新物资管理模式，将“大物资”体系的根基打牢打实，是物资集团成立之初开展各项工作的前提。围绕管理创新，物资集团先后制定实施了物资采购实施集中招标、框架协议采购等一系列制度性举措，提升了物资集团在供应市场中的资源获取能力、市场议价能力和风险控制能力。

       加强制度流程建设，完成物资集团本部41项、子公司69项制度的审核工作，并对各单位新增、变更的制度流程进行了梳理。从“战略、管控、制度和业务能力”四个维度入手，构建起一套完善的管理体系。大力管控企业成本，缩减七项费用预算，加强审批管理，定期通报费用执行情况，推进财务业务一体化建设，统筹合理使用资金。开展合同风险管控、油品安全等5项效能监察，围绕战略规划、制度流程、绩效考核、采购管理和人力资源管理，强化管理提升和向管理要效益活动。同时，强化各项职能的后评估与体系优化职责，选取了50个关键岗位，开展规范、细致的岗位职责描述，实现了内部管控全覆盖。启动“物资集团经济本质安全体系建设项目”。按照神华集团经济本安体系建设推进会的总体部署和具体要求，物资集团重点针对物资采购、财务、产权、招标、工程管理、销售、境外业务七个业务领域，全面开展经济本质安全管理体系建设。启动政治本安体系建设项目，与生产本安体系建设同步推进，企业管理工作不断加强。

       面对市场经济增速放缓，煤炭市场持续低迷的不利形势，他们积极构建“大物资、大采购、大物流、大服务、大监督”的工作体系，全面应对各种形势的变化。

       随着 “坚定一个目标、夯实两个基础、实现三个转变、做到四个提高、强化五个意识”工作思路的不断推进，随着这项工作的不断完善，物资集团物供体系规模优势、资源整合优势、专业化服务优势、集团军作战优势、低成本运营优势的“六大优势”全面显现。

                                                             工作方法正确

       工作方法正确是各项工作高效推进的保证。在物资集团向“两年上台阶”战略目标推进的过程中，物资集团细化战略推进方案，并从重点工作做起。

       做优“大物资”，生产运营成本显著降低。坚持“性价比最优，全生命周期成本最低”的理念，全面加强物资集中管理，为神华集团生产安全和基建需求提供了有力的保障。一是加强定额管理，实现SRM系统处理采购计划，计划平均处理时限缩短至两天，紧急采购计划当天处理完毕，提高了计划执行效率。二是积极承揽EPC项目的通用设备材料和专用设备采购，加大合作协调力度，集采覆盖面进一步扩大，成功获得北京海关A类管理企业资格，有力提升通关效率，缩短了采购周期。三是优化专业化方面的工业品超市、建材超市和上蓄电池、叉车维修，以及油品、火工品专项物资保供等服务，进一步提升了专业化服务水平。四是物资设备监造、调剂、废旧物资处置业务打通通道，组建队伍。通过系列措施，物资集团成立两年以来，完成集中采购额达541亿元，节约采购资金61亿元。通过摸清闲置物资家底，召开物资调剂大会，搭建物资调剂平台，打通物资调剂通道，盘活物资达5.36亿元。

       做强“大物流”，社会化经营效果不断提升。深入挖掘神华的资源优势，通过调研出台了神华大物流课题研究报告，制定了神华仓储网络和中心库建设等具体建设方案，积极与有关单位签订了战略合作框架协议，为建设物流仓储基地奠定良好基础。加强保税库管理，增加保税寄售业务，入库企业明显增加，累计库存物资20.8万件，金额达3.13亿元。利用铁路运输，加大反向运输业务，在开通黄骅港线的基础上新增天津线，2013年为神华集团增加收益1.21亿元。

       做大“大贸易”，进一步拓宽企业发展空间。物资集团发挥自身优势，抢抓市场机遇，加强与大型企业的贸易合作，向社会要效益，向市场要效益， 2013年开展物流贸易创收签订合同281亿元，实现收入241亿元，资金无风险、合同无纠纷，成为神华集团新的经济增长点。

       物资集团紧紧围绕神华集团打造绿色能源企业理念，勇担社会责任，积极构建和谐社会。创新党建工作，“大监督”体系建设被国家最高人民检察院列为研究课题。带队定期到北京市丰台区培智学校为残障儿童送去书籍、玩具和礼品；积极为灾区群众捐款捐物；走进社区敬老院帮助老人清理卫生；赴太阳村为服刑人员子女献爱心，物资人在公益事业中的一言一行均得到社会广泛赞誉。以党建带工建、带团建，企业良好风尚得到有效引领。建立职工代表大会制度，在维护职工合法权益同时，启动员工幸福工程，物资集团被职工誉为“幸福之家”。

       付出才有回报，拼搏才会成功。从务实创新中走出来的物资人，充分彰显了央企的核心竞争力，为国家能源产业发展做出了积极贡献。两年来，多次荣获首都能源运行保障突出贡献奖，荣获首都文明单位，连续获神华集团党组先进基层党组织，神华管理提升优秀单位等多项荣誉，有1人荣获中央企业劳动模范，有1人被授予“2013中国物流年度十大人物”称号。

       物资集团取得的各项成绩再一次得到社会各界认可，“全国五一劳动奖状”这一中国劳动者最高殊荣的背后，是物资人孜孜以求的发展目标。他们高昂着脸庞，向着这一目标，大步迈进着！

本网特约记者：张学文

编 辑：徐悉