上世纪末国有煤炭企业下发到地方管理后，河南省先后将6家原国有统配局划归省委企业工委、国有资产管理委员会和煤炭工业管理局（国有出资人代表）一并管理。上述部门按照“国家所有,分级管理,授权经营,分工监管”的原则,积极履行职能,逐步建立起了国有资产管理、监督、运营体系和机制。在较短时间内，依照《公司法》，相继完成由“矿务局”向“公司制”的过渡，并鼓励企业以控股为前提，以资本为纽带，尽快引进战略投资者，实现投资主体多元化，彻底解决国有独资问题，全部改造成了国有控股公司。同时，建立了法人治理结构，在运作中积极探索方式方法，且取得了一定成效。但由于国有煤炭企业长期处在计划经济的“襁褓”中，对现代企业制度了解甚少，许多东西比较“陌生”，尤其是法人治理结构方面没有可借鉴的成熟经验，即使目前的《公司法》也无过多的叙述，这就需要有关方面摸着石头过河，在实践中不断总结经验，完善制度。

       国有控股煤炭企业与一般企业的异同
　　　　

      要搞好国有控股煤炭企业的法人治理结构，首先要弄清国有控股煤炭企业与一般企业的异同之处。大家都知道，我国是一个发展中国家，煤炭需求量非常大，是国家能源的基础，在国民经济中占有举足轻重的地位，为此国家将煤炭行业列入了关系国家安全和国民经济命脉的范围之内。明确要求，国有煤炭企业无论如何改制，国有资本必须控股。这就足以说明国有煤炭企业的作用和极端重要性。从实质上讲，国有控股煤炭企业既有一般企业的属性，又有所区别，是“企业”一般和“国有”特殊的统一体，完善国有控股煤炭企业的法人治理结构，不但要认识到它具有一般企业的普遍性，还要充分考虑其特殊性。
　　　　

       国有控股煤炭企业与一般企业同属企业范畴，都是依法成立的，从事商品生产经营活动的，经济上实行独立核算、自负盈亏，法律上具有法人资格的经济组织。其目的是以较小的投入获得最大的经济效益。按照这样的要求，国有控股煤炭企业的组织设置和资本、人员配置应遵循企业发展的内在规律，以充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，通过建立符合市场经济规律的企业治理模式，不断提高国有控股煤炭企业的经营业绩。
　　　　

      国有控股煤炭企业又不同于一般企业。国有控股煤炭企业是政府运用市场机制和企业化经营方式提供公共产品和服务、对市场调节的一种手段。众所周知，1998年，由于受亚洲金融危机和小煤窑肆意乱采滥伐的影响，国有煤炭企业遇到了前所未有的困难，市场持续低迷，大量产品滞销，职工工资欠发，国有煤炭企业的生存与发展面临严峻挑战。对此，国家相继出台了包括关井压产等一系列宏观调控措施，促使国有煤炭企业逐步摆脱困境，迎来了健康发展的良机。从另一个层面上讲，国有资本的性质使得国有控股煤炭企业具有显著的公共属性，其资本、人员、组织配置也应该遵循公共资源配置的机理，以保证国有资本的功能的发挥。因此，迫切需要各级党委和政府积极探索党管干部与市场相结合的具体途径和方法，把选配好企业领导班子，发挥好党组织的政治核心作用，放在重要位置来抓，确保党和政府的方针政策落到实处。

     
       健全相互制衡的责任体系

   

       要搞好国有控股煤炭企业的法人治理结构，加强制度建设，健全责任体系必不可缺。制度是要求大家共同遵守的办事规则或行动准则，具有规范作用、调节作用、保证作用。如果没有严格的制度，很难约束各级管理层的行为。在此基础上，要以责任为核心，按照权责对等的原则，明确治理结构的权责边界，从出资人到法人到总经理，依法依规层层授权，相关人员根据所授权力尽自己的义务，并承担相应的责任，同时给予其与责任和贡献相匹配的利益，包括薪酬和其他方面的激励。通过这种权责配置，建立起权利、责任、义务有机统一，国有资产责任链条清晰、层层落实到人的责任体系。

     

      明确董事会、监事会和经理层之间的权责边界。要界定清楚权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的权责边界，构建出完整的责任体系。董事会是决策机构，对企业的发展战略、重大投资等进行决策，对出资人负责，承担资产保值增值的责任，保证国有资本功能的有效发挥。经理层是执行机构，负责董事会决策的组织实施，对董事会负责，承担企业的生产经营责任。监事会是监督机构，对董事会、经理层的经营行为和公司财务等进行监督，对出资人负责，保证国有资产不受侵犯。权责边界清晰，责任也就明确。法人根据出资人利益进行决策，经理层执行董事会决策，监事会对董事会和经理层进行监督，各司其职，各负其责。

   

      虽然省属煤炭企业已经完成了“公司制”改造，但内部运行机制尚需完善，有的企业只是“矿务局”的翻版，换“汤”不换“药”，其实质并无多大变化，也没有按照真正意义上的法人治理结构去运作，“集体”与“个人”、“集中”与“民主”的关系得不到正确处理。要解决国有控股煤炭企业法人治理结构中存在的“形似而神不似”、“形备而实不至”的问题，主要在机制建设，而机制建设的重点在于流程和程序。

     

      规范各组织机构的工作流程和程序。在明确权责边界的基础上，重点规范董事会、监事会、经理层的议事规则和办事程序，使法人治理结构的运行制度化、具体化、流程化。规范工作流程和程序，不是简单地解决“谁说了算”的问题，关键是追求“谁说的对”。要重点研究建立董事会集体决策及可追溯个人责任的议事和决策制度，以及考核董事会成员、董事会选聘和经理层成员、总经理依法行使用人权问题。通过规范工作流程，使董事会能够科学决策，经理层能够高效执行，监事会能够有力监督。

     

      加强各级组织机构之间的沟通与协调。董事会、监事会和经理层虽然职责不同，存在着相互制衡的一面，但它们有着保证国有控股煤炭企业做大做强做优的共同目标，应该是一个协调统一的整体。这就要求各机构之间有良好的沟通机制，否则就可能出现决策难、执行难、监督难的问题。董事会没有同经理层有效沟通，执行会受到影响；监事会不与决策层和执行层沟通，有效监督会很困难，或者监督的成本会很高。建立各机构之间的有效沟通机制，一个重要方面是建立信息披露制度。应积极引进先进的信息技术等手段，搭建信息沟通平台，解决信息不对称问题。通过沟通机制建设，实现决策机构、执行机构和监督机构之间在制衡中协调、在协调中制衡、在合作中监督、在监督中合作。

     

      完善国有控股煤炭企业法人治理结构，要进一步加强党的建设，必须发挥好企业党组织的政治核心作用，这是建设中国特色现代企业制度的本质要求。

     

       保证党对国有企业的领导是一个重大的政治原则。不论国有企业的领导体制和组织管理制度怎么变，这条原则都不能动摇。国有控股煤炭企业党组织也应适应现代企业制度的求，明确职能定位，探索发挥政治核心作用的有效途径和方式。一是明确党组织的职能定位。党组织不再是企业的最高决策机构，主要是参与重大问题的决策，保证和监督党和国家的方针政策在企业贯彻执行。二是创新党组织发挥政治核心作用的方式。在决策的过程中，既要通过“双向进入、交叉任职”的配置方式参与决策，也要畅通职工的利益表达渠道，提出决策意见；决策作出之后，发挥密切联系群众的优势，组织、动员和带领职工群众执行决策；在决策执行过程中进行监督，并对发现的问题进行协调和反馈。企业党组织必须模范遵守《公司法》等法律法规，支持董事会、监事会、经理层依法行使职权。三是加强党组织自身建设，充分发挥战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范带头作用，充分发挥党组织的凝聚力、战斗力和影响力。四是建立利益协调机制，维护和实现好各方面的合法权益。五是加强企业文化建设，弘扬社会主义先进文化和企业核心价值观，凝聚人心，凝聚力量，促进企业又好又快发展。六是强化对工会、共青团等群众组织的领导。建立健全必要的工作制度，定期听取工会、共青团等群众组织的工作报告，及时讨论研究他们工作中的重大问题，指导他们按照党的方针开展工作，协调好与企业经营管理者之间的关系；支持、帮助他们按照法律和各自的章程，创造性地开展工作。

作者：河南能源鹤煤五矿马献伟

编 辑：肖平