近年来，在行业经济形势整体回落，煤矿经营压力突显不利的形势下，鹤煤五矿牢固树立“精打细算，开源节流”的成本理念，积极创新内部管理机制，在全面预算管理方面取得了初步进展。本文主要介绍五矿在生产经营过程中各类生产费用指标预算与实施的基本做法。

          一、实施背景与条件

      

      鹤壁煤业（集团）有限责任公司第五矿煤矿，于1958年5月建井，1960年6月简易投产，设计生产能力45万吨，核定生产能力36万吨。由于开采时间较长，资源已近枯竭，加之地质条件复杂，开采成本居高不下成为制约五矿发展的主要因素。因此，如何建立健全成本费用超前控制体系，堵塞管理漏洞，在保证安全生产的前提下最大限度地控制消耗，把成本压下去，成为五矿急需解决的重要问题。

      

     通常的费用预算管理，在指标分解时，多数是以上年实际为基期，结合公司下达的生产经营指标和本矿具体情况，确定指标分解方案。经过实践，我们发现这样做法在执行过程中存在许多弊端，主要表现在以下几个方面：

     

     （一）基期指标掩盖了不合理现象。以上年实际指标完成情况作为次年预算的基本依据，一是承认了作为基期的上年实际完成情况中存在的管理漏洞和不合理现象；二是预算期与基期业务差别不能被很好地体现。

      

       （二）吨煤成本指标分解不合理。过去，对原煤成本中材料费、电费等占用比例大的成本项目测算及下达指标，均以上年吨煤成本做为依据，而根据煤炭成本习性，全部成本中与原煤产量直接相关的比例很小，与产量没有直接关系的费用比例很大。所以一方面产量不是唯一工作量指标，成本指标分解还应与其他工作量挂钩，另一方面吨煤成本绝对化造成超产不一定有效益。

      

     （三）管理费用指标分解不切合实际。过去各项经济指标的下达，多是财务部门依据上年发生额度，人为调整比例或直接增减额度，完全凭经验办事，缺乏科学依据。比如消防经费指标，上年购进灭火器材用1万元，次年如不需要灭火器材就不需这个指标，如到期消防灭火器较多，可能2万元都不够。所以简单分解指标，未贴近实际的下达指标是不科学的。

      

     （四）先留足人工指标不适用。过去下达全面预算指标，是在完成公司下达的盈亏指标前提下，先留足工资指标，保证职工的收入，然后再分配其他费用指标。但实际上五矿人工成本占原煤成本的比例为50%-60%，再扣减固定费用后，其他费用指标空间很小，造成责任部门的指标不能完成，但为了满足安全生产工作需要，各责任部门只能无视下达的预算指标，这样恶性循环，既影响了各部门的工作积极性，也使得年初的预算成为一纸空文。

     

     （五）预算管理不全面。过去的全面预算只是费用预算，不包括资金预算、投资预算、筹资预算，片面的预算管理，影响了生产经营流动资金的正常流畅。例如需要固定资产投资时，由于预算指标中没包含投资预算，公司也没列入安全、维简计划，这就需要投资单位自筹资金，而自筹资金只能挤占生产流动资金，在经营形势不利的情况下，很容易造成资金断流。

      

     （六）预算考核不力。以往的预算管理模式，只是在每年预算执行完成后，到年终考核时，才进入考核程序，缺乏事前、事中有效的控制。可每到年终考核时，由于许多费用已发生时间过长，责任逐渐淡化，加之责任部门负责人以各种理由要求免除责任，追究往往无从谈起，考核流于形式，致使预算考核不能保证预算管理体系的全面实施。

      

     针对管理中存在的种种问题，五矿通过反复论证，创新管理思路，出台相关制度，在全矿推行了全面预算管理，强化事前、事中、事后的分析和控制，新的做法和具体实施步骤如下：

     

       （一）创新做法

       1、推行新的组织管理模式
       以前五矿的预算管理都是财务科唱“独角戏”，效果不太好，为此，五矿开展了“管业务必须管消耗”的管理模式，让所有管业务科室都参与到全面预算管理中，让企管科负责全面预算费用的审批、监督、执行考核，发挥全员参与预算管理的作用。

      

       2、推行总额控制
      针对煤炭成本受生产作业环境影响大而与产量关系很小的情况，五矿对所有费用以总额指标下达，业务量发生大的变化时作适当调整。

     

       3、推行零基预算
      五矿所有费用均采用零基预算方法，年初以生产经营任务为基础，全方位、详细地计算预算期要发生的各项费用，从零开始编制预算，预算期费用只与当期业务有关，而不受以往年度发生额的影响。

     

     4、推行流程控制
     为了使全面预算制度顺畅进行，五矿同时制定了两部管理办法，助推全面预算管理的执行。两部制度包括《五矿对外经济业务内控管理办法》，用制度和程序明确五矿对外经济业务的办理流程、责权划分、关键环节的风险控制；《五矿费用报销管理办法》，用制度明确报销范围、时效，审批次序及审批职责、权限。为全面预算的执行打造了一个制度化的流程，提高了工作效率。

      

      5、推行倒算工资模式
       五矿工资占预算总额的30%左右，能否完成公司下达的经营目标，工资成份起着举足轻重的作用。为此，五矿编制预算采用先费用后工资的模式，剩下指标不足发放工资时，用增收减支补缺。

     

    （二）实施步骤
     

     1、建立机构，提供组织保障
      为做好全面预算管理工作五矿建立了由“全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、系统责任归口管理部门和全面预算执行部门”组成的“四位一体”管理机构。全面预算机构的建立，一方面加强了成本项目和费用支出的事前管理，增强了经济业务在发生前的计划性；另一方面，通过主导预算的编制、审核及决策，有力地控制了五矿成本费用开支，保障了全年经营目标的顺利完成。

     

       2、精确测算，细化编制流程
      为了增加预算的科学严密性，五矿采取了“先自下而上，再自上而下”的闭环预算管理方式，即先由费用使用部门根据预计发生情况将全年预算上报给责任归口管理部门，责任归口管理部门汇总后上报给矿预算管理办公室，预算管理办公室对上报预算的合理性和必要性进行初审，汇总后报送至矿全面预算管理委员会，由全面预算委员会根据公司下达的经营指标，结合初审情况进行倒算，最后议定矿全年各项预算总额。全年预算额确定后，下达至全面预算管理办公室，由办公室根据各单位实际发生业务进行分解反馈至使用单位。确保了预算的科学严谨性。

    

      3、统筹谋划，层层分解指标
     各项预算计划下达后，相应的费用管理单位将费用指标按月、按用途及使用对象进行层层分解，按照“定项目、定额度、定责任单位、定责任人、定管理办法”的“五定”原则编制每月预算计划，报至全面预算管理办公室，由办公室审定后，作为对各专业全面预算日常管理与考核的依据。同时，各费用管理单位依据相应的费用管理办法对各项费用进行严格管理和落实，既保证了费用总额在控制范围内，又兼顾了使用单位根据实际情况使用费用的需求，实现了“统筹谋划、合理分解”。

     

      4、定期汇总，责任落实到人
      为了保证各费用按计划和管理办法，在正常的轨道上进行运行管理。五矿除在预算管理部门，对各项费用指定专人管理外，而且要求费用使用部门也设专人对费用进行专项管理，做好预算编制工作，合理编制预算，每月25日前，费用管理单位必须将下月拟发生的预算内费用的项目、额度、计算依据报全面预算管理办公室汇总，全面预算管理领导小组根据全矿经营情况，平衡后批准执行。预算必须内容详实、项目齐全(包括项目名称、地点、用途、预算金额)。预算内支出项目的管理周期按月进行，要求管理部门和使用部门相应项目责任人进行充分对接，双方都要定期对所管项目进行定期核算，核算结果要做到使用部门和管理部门“两对照”，如发现两个结果不一致，要认真复核分析，找出问题所在，及时纠正错误，确保严谨细致。

     

         5、及时结算，堵塞管理漏洞
     为了防止结算周期过长而造成的责任人变动、责任淡化，五矿要求发生完毕的业务必须在指定时间内结算完毕。预算管理单位在费用发生后，必须按规定程序及时间审批和报账。企管科应严格按经过批准的预算额度进行审核、登记，加强管控力度，严格控制措施，及时制止不合理的经济行为和预算外费用支出。

     

      6、完善机制，严格例外管理
      如遇必须的预算外费用支出，应事先由费用管理单位提出增加预算申请，并提供有关超预算或预算外的原因、依据、金额测算等资料，经全面预算管理领导小组审批后，调整费用管理单位的预算。费用使用单位不准自行调剂所辖各费用项目之间的金额和计划执行时间。如遇不可抗力或重大事件等紧急情况，相关费用经矿务会讨论后，按矿规定程序进行审批执行。

     

      7、加强考核，确保预算落实
      为促进全面预算目标的实现，费用管理单位应于每月6号前将上月预算执行进度、执行差异及预算差异分析报企管科，企管科汇总后作出全矿的预算执行分析，及时组织召开全矿分析会议。企管科负责对各单位预算执行情况进行统计，按月考核，及时通报考核结果。各单位的预算执行情况与当期绩效工资挂钩，超支时按全额扣发工资（其中分管矿级领导承担10%）；节余时分季度累计按50%给予考核奖励(工资及福利性节余除外)。由于企管、财务把关不严造成超支时，企管科、财务科及分管矿领导承担20%。

       
       三、取得的成效

     

     （一）财务管理上档升级
      通过成立全面预算组织机构，全员参与编制与实施预算管理，层层分解各项成本控制指标，将指标从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，构建“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。使全体员工认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法，预算管理使企业的各类资源得到最优配置，提高了企业的经营运行质量。

      

      （二）管理程序科学合理
      通过启用全面预算管理预警系统，五矿达到了所有的预算均以经济业务的发生为起点，当责任部门每月实际预算的执行达到预算目标的一定比例时，就向责任部门提出警告，责任部门应根据实际需求，作好经营管理或提出预算调整等工作，杜绝了“先斩后奏”、“既成事实”等形式的办事程序。

     

    （三）预算、核算得到融合
      通过实施全面预算，五矿实现了预算管理和会计核算系统的融合，把会计核算过程与预算结合有机起来，形成一个整体，既相互制约，又相互促进。把会计核算过程真正作为全面预算的执行过程，使预算执行过程中的任何反常现象通过会计核算系统体现出来。

     

     （四）纠偏机制适时运用
       由于五矿根据实际情况，及时对预算进行检查、修订和调整，及时预见了各种预算时可能发生的情况，并制定出相应措施，完善了全面预算管理机制。例如今年在经济下滑的形势下，五矿于8月份重新梳理全面预算方案，合理安排、重新制定了后5个月的成本费用控制目标，加大工资、材料费、电费、差旅费、招待费、办公费、车辆消耗和燃油费等管理力度，落实好费用报销审批制、考核制等行之有效的制度，确保各项成本及非生产支出控制在预算范围内。

     

      （五）跟踪管理找差距
      通过全面预算管理，五矿加强了费用管理的事后控制。每月召开全面预算分析会，对全面预算费用执行情况进行跟踪、汇总，并对预算执行差异归纳分析，召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，解决预算执行中存在的问题，如机运科电费、修理费超支，保卫科消防费超支时，要求其对已发生费用分析原因，并提出改进措施，及时制止不合理费用的发生。

      

     （六）对标找差提升效益
       实行全面预算管理后，全矿各单位费用管理的热情不断高涨，形成了全员“对标找差”的浓厚氛围。2012年以来，五矿每月考核全面预算各项指标完成情况，并对指标进行比较、分析、判断，通过对标找差，不但强化了各责任管理部门成本管理的绩效水平，也促进了各责任管理部门对分管业务找出差距的上进心。通过严格考核，提高了五矿成本控制水平，降低了成本，提高了效益。

       总之，通过推行全面预算管理，五矿实现了预算管理与其它基础管理的有机结合，使生产经营的方方面面均有相应的“标尺”，实现了成本控制的目标。在今后的成本管理中，五矿将在以前全面预算管理的基础上，以更加严谨的态度、更加完善的措施，更加科学的考核，将此项工作推向深入，以此来提高全矿的经营管理水平，助推企业发展。

作者： 河南能源鹤煤集团五环分公司 马献伟

编 辑：肖平