韩城实业机关分公司，原隶属于陕煤韩城矿务局，2012年1月企业改制时划归韩城实业，企业类型从后勤服务型单位转换为物业服务型企业。目前，所辖“5部3室1中心”、7个物业办、4专业服务队队、1个绿化办，在册职工262人，日常劳务用工76人（不含季节性劳务工），共计338人。服务小区99栋楼，4049户业主，总建筑面积42.4万平方米，保洁绿化面积28.27万平方米；提供水电暖的供给、环卫、绿化、保卫、防疫等服务项目。

        近期，陕煤化工集团在企业内部开展陕煤发展30题和实业集团开展推进现代服务业发展15题大讨论，针对韩城实业机关分公司的现状，如何作好市场化运营，抢滩现代服务业，并最终立足现代服务业是一个严肃的课题。
以下是笔者通过调研，对上述课题提出的点滴思考：

     

        运行大背景：2012年下半年以来，受全球性经济危机的影响，国内煤炭市场急剧震荡，煤炭价格连连下跌，煤企效益迅速下滑，截止目前70%的煤企出现亏损。韩城实业机关分公司原依附的韩城矿业处于亏损行列，其经济状况十分堪忧，下属桑树坪平硐、象山小井被迫关闭，人员分流彬长矿区，企业经营捉襟见肘。

     

     韩城实业机关分公司目前困境：

      

     韩城实业机关分公司作为原来韩城矿务局转制出来的后勤服务单位。以前每年亏损几千万需要企业补贴（2008年亏损1581.27万元、2009年亏损1825.81万元、2010年合并非经营后亏损3298.6万元、2011年亏损3756.52万元）。2011年底开始转制，2012年转制后通过自主经营以及与煤业关联交易补贴维持经营（2012年亏损1813.97万元、2013年亏损1060.66万元、2014年自负盈亏），而且矿业公司逐年减少关联交易补贴的比例（2013年减少150万、2014年减少320万）。但在2013年至2014年中季，由于煤炭市场的不景气和矿业公司的亏损逐渐扩大，致使企业间的交易趋势很不乐观。

     

       管理状况：首先看优势，一是有相当数量的后勤服务人员基础；二是拥有经验丰富的后勤保障经验技术；再就是国有企业多年来积累的管理体制、经验及人员素质。

      

      其次看劣势，一是没有先进的物业管理及服务经验；二是没有超前的物业服务意识；三是大多数人员固守本职，不思进取没有创新意识；四是岗位人员众多，人浮于事；企业没有先进的激励措施和多变的管理体制；五是现有的管理模式在当今的社会和市场经济形势下给职工固定了多层藩篱。

     

      该公司2014年测算收入近5千万元，其中4千万为生产、办公性服务收入；自主性收入不足1千万（家属区630万元）。虽说是由国企体制的历史原因造成这种现象，但也充分说明该公司过于依赖矿业的关联交易，而且矿业公司逐年减少关联交易补贴的比例（2013年减少150万、2014年减少320万）。如此推演明年？后年?怎么办？这是摆在公司面前的一个难题。

     

       综上所述，该公司已处于运行的困难时期，如何破解上述难题，笔者认为一要转换管理观念：公司各级领导层要理清改制后后勤保障和物业管理服务的本质区别；二要转换服务观念：给全体职工灌输并贯彻，从国企吃死工资及当一天和尚撞一天钟的观念转换为顾客是上帝、提供优质服务以及超前服务是本职的新型服务理念；三要转换经营观念：以前从上到下都是不管工作完成的如何，单位效益好不好，都是靠吃矿业补贴发工资、靠拨经费发奖金的观念（尤其是人力成本占总成本支出的40%）转换为如何向服务要效益、向管理要盈利的经营观念；四要转换创新观念：创新不仅仅是喊几句口号的事，也不仅仅是如何节能降耗的事。要把创新观念和本单位的实际结合起来，走出一条适合本企业的道路。每个阶段的路都不相同，这就需要管理层结合实际好好开动脑筋，提出物业服务企业的创新战略。

      

       一个煤企的后勤服务单位，刚刚起步，就遭遇市场危机、经营困难，要突破困境，除过制定实施周全的战略方案外，还必须着力抓好以下面三项工作：

     

        一是提高服务质量，以质量求生存。首先要强化服务意识，确立优质服务理念;其次要加强职工技能培训，提高团队服务水平；另外要建立服务质量运行评估机制，使企业服务产品达到行业标准，进而向省优、国优迈进。

       

     二是树立品牌形象，实施品牌战略。现代服务业的市场竞争是服务质量、品牌的竞争，没有被市场认可的服务品牌，不仅难以立足市场，可能连现有市场都保不住。为此，首要的是制定品牌战略，做出一个详细的3——5年的品牌创建规划;同时要分步骤对新老住宅区进行改造，使服务软硬件设施不断改善，逐步达到省级示范小区的标准。近两年，韩城实业机关分公司，在探索中建成了办公区、梅苑二区两个省级园林式单位，但步子还需加快。

      

     三是参与市场竞争，拓展经营领域。笔者认为扩大经营服务领域，应包括扩大服务地域范围和扩大服务项目范围两个内容。

      

      扩大经营的地域范围：公司有相当数量的后勤服务人员基础；其次拥有经验丰富的后勤保障经验；再就是国有企业多年来积累的管理体制经验及人员素质。这是社会上其他物业公司都比不上的先天优势。目前，该公司正式工人平均每人服务15户，加上劳务工平均每人服务12户，如果离了矿业公司的关联交易收入该公司连自己的工资都保不住。这就需要想办法、搞创新。俗话说得好“靠攒钱是富不起来的”，不能老是局限于“单纯地减员、分流增效”，毕竟替换下来的劳务工的工资只是一少部分，而应该充分调动广大职工的积极性，发挥群体效应，联系外部的单位、企业、学校、小区等需要服务的地方，充分利用公司自身的优势资源，将富裕的正式工以承包或包工资等多种形式，配以一定额度的奖励，调动职工的积极性。这样既能增加部分收入、还能节省部分人力成本、又能提高职工的收入。

      

       增加服务项目的范围：这也就是说，公司既然向市场化一步步迈进，那么就不能局限于现有的服务项目内容，而应该充分和市场接轨，将业主需要的项目全部纳入公司服务内容，做成“资优、价廉、快捷”的服务通道，并制定一定的奖励措施，提高公司运营的整体收入。

       

       总之，该公司在改制后转型的过程中，必须摸清家底，精研市场情况，把握物业服务企业运行规律，要转变观念，要敢于创新、善于进取，要做实矿区市场，做好模拟市场，积极开拓社会服务业大市场，才能突破当前瓶颈、才能探索出一条发展壮大的新路子。

作者：韩城实业机关分公司 靳晓辉

编 辑：肖平