2014年三季度以来，山东新矿赵官能源面对煤炭市场持续下行、薄煤层、高瓦斯等诸多不利因素，高标定位，自我加压，创新思维，从推行制度化管理、引入市场机制、强化落实考核入手，积极探索适合矿井新特点、企业发展新要求的“治亏创效”之路，以改革破难题，以创新谋发展，多措并举，促进了矿井各项工作的健康稳定协调发展，安全完成了产量、进尺计划，消灭了人身轻伤事故，杜绝水、火、瓦斯、煤尘、顶板等重大事故，安全质量标准化达到了一级，实现了安全文明生产。

        一、着眼于安全发展，超前预控，治本攻坚，向强化安全要效益

      

       坚持一切安全生产活动从实际出发，重心下移、关口前移，完善规程措施，狠抓正规操作，强化隐患排查治理，改善了安全生产环境。

      

       超前预防，管控隐患。以“控制隐患、防范事故”为目标，推行五级隐患排查，构建“全员查隐患、技术定措施、生产抓整改、安监抓监督”隐患排查治理格局。摸清矿井瓦斯分布规律，坚持“一面一策”、“一头一”、“抽采风排”并举，回采工作面推行“Y”型通风，综合施策，确保了瓦斯“零”超限。加强水害防治，完成工作面瞬变电磁勘探3400m，施工水文探查孔8个，工程量405m,提前疏放含水层1.2万m3， 杜绝了水患。围绕“人机物环管”要素，抓好薄弱时间、地点、环节、班次、人物的隐患排查治理，三季度查处安全安全隐患1255条，下D卡22份，制止违章123人次，停止作业25次，确保隐患排查无死角、无缺漏、无盲区。

     

      完善制度，强化落实。针对安全生产实际，修订完善了安全隐患排查、带班下井、安全诚信考核、安全责任追究、安全办公会等一系列安全管理制度，逐级签定安全责任书，层层落实责任，层层传递压力，形成“安全责任共担、成果共享”的管理格局。针对瓦斯重点头面和重点工程，强化分管领导和专业、部室管理人员现场盯班，确保安全技术措施落实到位。对工作面初采初放、过断层、安装撤除等重点环节，制定专项措施，落实管理职责，保证了特殊情况下的安全生产。

      

       培训提素，强化安全。充分利用“专业领导上讲台”、“机电实践基地教学”、安全学习日、班前会等不同形式，强化安全培训。组织开展了“一通三防”知识竞赛、自救器操作演练比赛、学习9个《七条规定》安全知识抢答赛，举办了职工技能大赛，促进了“学技术、练技能、提素质、争当高技能人才”活动向纵向发展，“提素保安”成为广大职工的共识。

      

     学习事故，警示激励。思想上的隐患是最大的隐患。本着“一区出事故、全矿受教育”、“一地有问题、全矿受警示”原则，客观总结分析了发生在副井阻车滑块坠井、井下停电等责任事故，发掘和利用事故蕴含的警示“资源”，促进安全管理横向到边、纵向到底，提高了安全管理水平，促进了安全制度、规程措施的落实。

      
       二、着眼于创新发展，以改革破解难题、释放潜能，向改革创新要效益

     

       坚持“创新发展”的管理思路，瞄准制约矿井安全生产、经营管理的短板，以改革解难题、增活力，用创新提效益、促发展。

      

       整合调整职能机构。一是将业务职能相近的通防工区、鲁汶公司进行合并，使人员相互调剂，充实了打钻等岗位人员，加快了重点工程施工进度。同时，将瓦斯监测监控队实行独立办公，发挥其应有的监测监控、把关守卡子职能。二是调整了非煤公司组织架构。解决了“抓生产不管销售、抓销售不管生产”的两张皮现象，增强了管理人员责任心，激发了工作积极性。调整分流人员充实了砖厂、水厂、弥补了一线力量的不足。三是整合了食堂超市。严格饭菜加工制做流程，严把超市进货质量关，以物美价廉、优质服务受到职工好评。

      

        实行材料集中管理。运行了井下材料库。将小机电设备、支护材料等生产用料集中在井下管理发放，清理撤除井上小仓库10个、井下小仓库6个，满足了正常生产用料供应，减少了库存，盘活资产160余万元；避免了过去因生产条件变化，一些应急用料从井上转运的现象，保证了生产急需；同时，随着材料的集中管理，经管部、运搬工区合理优化集中配送流程，分区域、按班次集中供料，单轨吊运送趟数由1-8月的平均每班15趟，减少到9月平均每班10趟。

     

        持续优化选煤工艺。坚持“产品质量保市场”理念不动摇，一是优化重介选煤系统。调整旋流器和分选机分选粒度，将1.5mm脱泥筛降为1mm，提高了1/3焦煤洗选效果，8月份精煤产率达到45.49%，比1-8月份平均40.04%提高5.45%，创历史最高水平。二是调整原煤分筛系统。加密原煤分级筛孔，降低筛分下限，跳汰系统入洗原煤量由25.96%提高到40.61%，降低材料及电费5.3%。三是改进尾煤泥截取措施。将跳汰-1mm煤泥进行脱水，回收+0.25mm粗煤泥，-0.25mm进入煤泥处理系统，湿煤泥产率由14.92%降到14.57%。

      

       狠抓装备自修。坚持“能复用不投新，能自修不外委”，原则，根据生产接续实际，完成了采煤机、综掘机、综采支架修复，保证了综采综掘工作面如期安装。同时，根据安全生产需要，自行加工制做了2705联巷漏斗，组装运输设备9部，修复开关89台，完成各类加工1400余件，每月自主维修节约外委资金近100万元。

     

      激励全员革新创造。8、9两月，全矿上报“五小”创新48项，评审确定获奖成果16项。其中：利用废旧物料，制作组合式移动油库，省工省料、拆装便捷。对2×45kw风机实行分级启动，避免了两台（90kw)风机同时开机风量大对分风器的损坏。根据作息时间和气温变化，分时调整制冷机组，7、8两月用电40.18万KW，同比降低用电28.75万KW，节约电费22.71万元。将车辆外租转为自我运营，6-9月实现利润8.6万元。同时，防尘纱网水幕开停装置、高位钻场添加保护管抽采等群众性革新创效活动，有效解决了安全生产中的难题。

       

      公开招聘岗位人员。根据生产经营需要，对生产技术部管理人员、采掘工区技术员、井下材料库管理员实行公开招聘，突破了以往的用人机制，为职工成长搭桥、铺路，给想干事的人以机会、能干事的人以舞台，形成了富有生机与活力的选人用人机制。

      

       组织考核管理人员。坚持“严管理先严干部”，组织工区管理人员机电业务知识考试、部室人员计算机基础知识考试和全矿安全生产管理人员安全业务知识考试，“以考促学”，有效促进了各层级学业务、练本领、提素质积极性。

      
       三、着眼于内涵发展，以专业化施工突显优势、提升效率，向集约经营要效益

     

      随着煤炭市场的持续下行和矿井工程的不断延深，对专业化施工的要求越来越高。为此，围绕推行专业化施工，将优化资源配置与调整组织架构相结合，以专业市场化服务，有效保障了矿井生产。

      

      组建综采安装队。围绕“回采专职回采”，从回采、机电、安监处等单位抽调24人，组建安装队，担负起综采工作面支架煤机、溜子三机配套安装及相关生产服务；与杰诚公司签定单项施工承包合同，担负起综采工作面支架和煤机、溜子三机配套撤除服务，把安装撤除工作从回采工作剥离出来，实现了回采队伍的精干高效。

      

       成立掘进准备队。本着让“掘进专职掘进”的思路，将3个综掘工区9个掘进队，优化为2个综掘工区7个掘进队、1个掘进准备队，分流人员充实正规掘进迎头；同时把各掘进工区的机电维修人员整合到掘进准备队，实行统一集中管理。变原来综掘设备谁使用谁维修，为掘进队使用、掘进准备队统一维护保养的管理格局。

     

       优化服务职能。围绕服务生产，掘进准备队将人员划分为综掘机维护、皮带维护、电气维护、安装撤除、配件管理等五个专业组，实现了综掘设备维护、皮带维护、安装撤除的专业化和备品配件的集中统一管理。同时，安装队、杰诚公司都分别建立规章制度、完善工作标准，实现了管理的规范化。推行专业化施工突显了优势、提升了效率，收到良好效果。一是提高了安撤效率。安装队认真组织，强化管理，以20天时间，完成了1401工作面支架和溜子、煤机三机配套安装。杰诚公司创新应用从中间向两巷撤除方式，在机电运输专业的配合下，在不到20天时间里，安全完成了2708工作面支架和煤机、溜子三机配套撤除。掘进准备队撤除一采回风巷1300m皮带用时3天，比以前平均提前7天完成，撤除230综掘机用时2.5天，比以前平均提前1.5天完成，以快捷高效，实现了生产准备效益最大化。二是强化了设备维修。掘进维修人员统一集中管理后，抓好以老带新、以师带徒，业有专攻而不失均衡，形成“伸开双手抓全面，握紧拳头解难题”的良性循环，使一些常见故障和疑难问题均得到较好处理。同时，变原来使用与维修一体化，为相互服务、相互监督、以市场结算为纽带的甲方乙方，以市场机制，调动了使用与维修两者积极性。机电事故率由1-7月平均4-5起影响生产20小时，下降到8-9月平均2起影响生产小于6小时，实现了设备维护效益最大化。三是统一了掘进备料。原来综掘工区各自备用设备及材料，造成相互重复或缺项。现在由掘进准备队统一备料，减少了设备配件和材料备用量，其中160综掘机溜子马达由原来3个区备用6台，现在整个掘进专业备用2台，备用量比原来减少2/3，实现了备品库存效益最大化。

     

      为积极应对持续下滑的市场形势，扎实推进“治亏创效”行动向纵深发展，确立以内部市场化为纽带，以流程再造为手段，以岗位货币化为基础，建立完善市场主体、价格体系、考核结算“三大要素”，对物业中心、非煤公司、通防工区、运搬工区、机修厂安装队、掘进准备队、瓦斯监测监控队等7个单位实行市场化结算，通过利益链条，把企业的效益、成本、安全、质量等要求传递给每个职工，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制,使职工与单位、单位与企业变行政隶属为等价交换的经济往来关系，优化了业务流程和劳动资源配置，使每一个生产者都是经营者、每一种生产要素都有价格、每一天都知道经营成果、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲求投入产出，总体呈现四个方面特点。一是提高了服务效能。解决了服务与被服务两者之间不能互相制约，服务单位把义务作为权力，效率低、服务差问题，避免了推诿扯皮。二是克服了平均分配。解决了收入分配上的“大锅饭”，大到做一个工程，小到一个生产工序，都有价可计，形成“自己挣工资、工作才有钱”的观念。三是转变了工作理念。解决了“人多好干活、增人就增资、处处都要人”的问题，形成“人少收入高、增人不增资、处处求精干”的局面。四是增强了成本意识。解决了“成本无关工资”的问题，形成了先算后干,边算边干,算好再干,“主动举措降成本”的意识。
　

      五、着眼于规范发展，推行制度化管理，狠抓落实考核，向强化执行要效益

     

      理性分析现状，着眼规范发展。强力推行“标准精益化、管理可视化、考核制度化”建设，促进各级履职尽责，推动了矿井各项工作的健康协调发展。

      

        标准精益化。针对安全生产中存在的问题，把管理重点确立在制度化管理上, 本着“凡事有规可依、凡事有章可循”的目标，查“短板、找问题、抓整改”，建立起安全质量标准化考核、五级隐患排查、瓦斯监测监控、内部市场化结算、煤质链式考核、材料集中管理、信息网络管理、通防质量否决、督察管理、印鉴使用等34个管理制度，完善了安全技术审批、事故分析追究等制度，一切按制度管理、按制度考核、按制度追究，以企业标准的精益化，避免了抓落实忽热忽冷、“一阵风”现象。

      

       考核制度化。坚持“责任到人，考核到位”，对安排部署工作定标准、定责任、定期限、定考核，公司成立了督察办公室，对部署的工作和执行制度情况进行跟踪督查，累计督察问题1137条，落实1096条，处置闭合率达到96.39%。严格工作落实责任制、过程环节确认制、闭合管理复命制，对未实现闭合的问题，逐一分析追究，着力解决了办事效率低、标准意识差等问题。

     

       管理可视化。提出“让管理可视化”的管理目标， 致力采掘工作面、巷道硐室，以及现场环境、安全生产经营全方位的可视化管理，从入井、井下巷道到工作面迎头各种视觉显示信号一目了然，现场作业人员都能看得明、记得清、遵从简单。打造一目了然的作业环境，建立职责清晰的作业秩序，保证规范操作的施工行为。消除了管理的杂乱现象，将各种管理状态、方法和异常明示化，让安全风险可见，隐患管理直观，事故应急可查，严格遵守和执行安全生产管理规定、有错必纠、赏罚分明、结果直观，以管理的可视化，促进了工作的规范化，提高了安全管理水平。

本网通讯员：聂凤祥

编 辑：肖平