“穷则变，变则通，通则久”，面对严峻的煤炭市场形势，山东能源临矿集团邱集煤矿深知改革变通的重要性。外部环境不断变化，企业只有不断革新自我适应环境才能更好的生存发展。抱残守缺只能造成企业自己裹足不前。因此，邱集煤矿努力加强内部市场化管理，通过内部改革提高企业抗风险的能力。

       “人人为效益而干”

      

       今年上半年，邱集煤矿形成了“区队公司化”的管理模式。在薪酬分配方式上，煤矿进行总额控制，将分配权下发到区队，每月根据区队生产完成情况下发工资总额，采掘区队按公司化管理模式进行运作，根据劳动定额和工作量完成情况分配工分，月底兑现薪酬，进一步规范了区队工资分配三上墙制度，薪酬向工作效率高，技术含量高、工作责任大岗位倾斜，实现了区队、班组由生产者向经营者的转变。在全矿形成了“人人为效益而干，人人为成本而算”的浓厚氛围。

     
     “自己的工作自己干”

      

     邱集煤矿大力推行市场化管理以来，不仅仅形成了节约提效的良好的氛围，更形成了主动承担责任，减少成本支出的环境。地面主扇风机更换原计划委托外部进行施工，预算资金共20万元，防治水工区主动请缨，与外包单位“抢生意”，在同质同量的基础上，16万元完成更换任务，节约资金4万元，实现了“自己的工作自己干、肥水不流外人田”。

     
     “把材料当钱用”

     

    不断完善内部市场运作价格，竞争和需求机制，改变三级市场结算单价方式，逐步取消工分制，9月份进行试点推行，争取10月份在采掘区队全部推开。更加突出的体现市场化运作下多劳多得、少劳少得的利益分配机制，极大的调动了广大员工的积极性和创造性。树立了“节约一分材料，就是增加一分工资”的观念，正真做到“把材料当钱用”，避免了不必要的浪费。

本网通讯员：郭景池 李 聪

编 辑：肖平