“思想决定行动，行动带来改变。”企业中有很多这样的人，当他们面临逆境和困难时，他们不仅不会退却委顿，相反能激发他们思想的火花和不可遏止的创造力。他们犹如雄鹰，在风云变幻的市场中展翅翱翔，用信念和豪情演绎成长的精彩，用执著和才智诠释取舍的真谛。峰峰集团通顺公司董事长、经理王建军就是这样一位卓越的带头人。

    面对资源衰竭、煤价持续走低、被迫退出市场的严酷现实，身为企业“当家人”的他深知积重难近的现实、资源不足的困惑及负重奋进的艰难，但他牢记使命担当，主动出击，求新求变，转变观念，深入走访，在“冰天雪地”中坚持“挺字当先”“守土有责”，坚信“不让一人失业，人人有饭吃”，在全公司打响了深化改革攻坚战，硬是在艰难困苦中翻开了衰老矿井生存发展的第三次创业改革。

 

        一、殚尽竭虑，凝聚改革共识

 

    煤价屡破底线，生产经营捉襟见肘，企业犹如“牛陷淤泥”,一直在困境中挣扎,面对重重困难，通顺公司该如何面对，今后的路又该如何走呢？进入2015年，通顺公司面临着安全、发展、销售、经营、稳定“五个压力”和稳产、煤质、队伍、衔接、工效“五大难题”，尤其是煤价一降再降，一路走迭，上半年连续四次下调，吨煤售价同比下降130元，售价与成本严重倒挂，并且作为煤与瓦斯突出矿井，各项投入持续加大，企业再次走近第二次破产边缘。尽管集团公司全年指标为-3000万元，但就目前的经营模式，全年下来至少亏损七八千万元。作为企业“当家人”，他始终忧心忡忡，夙夜难眠，在与公司班子成员十多次论证后，均无良策应对。寄希望于市场转暖，但市场毫无起色。路该怎么走?不改革，企业根本就没有生存的希望；改革，才是企业生存发展的根本出路。为此，他率先示范，思想先行，做到了形势教育“三讲”：首先适“会”必讲。坚持每月利用两级中心组学习、月度工作通报会、中层干部文化大讲堂、班组长活动日等广泛宣传动员，循循善诱，入情入理，结合每月的经营状况，以数据说话讲形势。其次是广泛造势。组织撰写通顺公司三年规划、分流人员宣传提纲、公司深化改革四个攻坚战宣传材料等。制作“全面深化改革”18个广播专题节目进行播放。利用橱窗、板报、宣传栏、网络等各类宣传阵地和工具，广泛宣传动员，做到人人皆知。再就是组织机关部室包保单位，分层宣教，主动出击，积极应对，形成了浓厚的舆论宣传氛围。

 

        二、广聚民意，全面改革攻坚

 

    困则变，变则通，通则赢。改革是一项系统工程。为确保改革顺利推进，他带头深入基层区队，详细了解干部职工对企业深化改革的基本认识和看法，俯下身子与干部职工平等交流，广泛开展调研活动，虚心听取干部职工的意见和建议。为使改革获得职工理解和支持，他坚持每周必到职工食堂就餐一次，与职工“零距离”交谈，征集反馈改革意见和建议。并对可行性意见和建议及时采纳实施。如：闲置厂房租赁、工资向一线生产工倾斜等举措。一天中午，他在食堂就餐与职工交谈，部分职工反映职工食堂饭菜凉、服务员态度差的问题时，当天下午就召开会议，直接由基层职工代表与食堂管理人员面对面交谈，分析责任，找出应对举措，进一步提升了食堂服务管理质量。在强化基层调研的基础上，他还召开专题座谈会5次，对贯彻落实文件精神和制定本单位改革方案，与不同类别干部职工广泛进行了意见交流，为顺利推进企业全面深化改革奠定了坚实的民意基础。通过反复调研，他根据集团公司文件精神并结合自身实际先后起草了《全面深化改革实施方案》、《通顺公司十三五发展规划》、《全面深化改革维稳预案》等。为不断优化、完善改革方案，他定期召开专门会议对改革方案进行逐条反复讨论，反复修改，同时积极与上级进行沟通，确保了改革方案的不断优化和完善，为企业顺利推进内部改革提供了坚实的政策保障。

 

       三、顺势而为，全力瘦身减负

 

   为深化企业内部改革，他经过充分调研和论证，对机关各部室、基层单位进行了机构改革，将生产准备区、采煤区合并改为采煤队，掘进区、工程区合并改为掘进队，张庄区更名为张庄采掘队，还有机、运、通三个单位也均由区科改为队，将瓦斯治理科和钻机队划归通风队。通过改革后，基层单位由原先12个精减为9个，减少管理人员38人。将机关部室、同专业单位进行整合、撤并，机关部室由6个减少为3个，定员36人，定岗34人，设三个管理部门，部长均为副总师以上领导兼任。

 

    针对企业原有科级干部职数偏多和管理岗人员基数较大的情况，他在充分做好管理人员思想政治工作的基础上，制定了科级干部和管理人员竞聘上岗办法，对科级干部和管理人员选任作出了明确规定。改革后企业科级干部总数控制在43人以内，管理人员总数控制在65人以内，科级干部职数、管理人员数和机关部室定员明显减少，岗位效能得到明显优化。他还通过召开富余人员分流安置政策解答会等，对干部职工提出的一些问题进行答复，解决了他们在思想上的顾虑，引导干部职工正确认识当前形势，理解和支持企业的改革决策，积极响应公司改革号召，投身企业改革。该公司通过各种渠道共分流富余人员158人，其中输出梧桐庄队134人，分流大学生、零就业人员83人，采煤2队76人开赴万年矿；输出49人到7个兄弟矿井，并对符合条件并提交申请的4名职工办理了离职托管手续。截止10月中旬，公司现有983人，通过多种途径减员600余人。

 

       四、优化调整，提质降本增效

 

    为优化人员队伍，他亲自带队，率领相关部室，深入基层单位开展摸底清查，全面了解掌握长伤、长病、旷工、挂靠、借调人员底数；全面清退长期出勤不正常员工16人；对4名长期因病不能上班人员调整岗位；对辅助、服务单位定员，实行定岗工资总额承包，减人不减资、超员不增资；单位减员按照“五工转移”原则正有序推进。

 

    为提高办公效率，他整合机电队、运输队、通风队、机关办公区域，腾出4座楼房。集中办公减少水电暖费用支出。他还在全公司范围内还开展了清仓理库，成立领导小组，组成4个督导小组，对公司各生产区域的仓库材料、工房、闲置房间进行全方位的督查。共核查137间，对仓库内材料全部进行分类造册登记，减少库存积压，提高材料、设备周转率，堵漏挖潜。

 

    为确保输出人员各项手续退办便捷顺利，他要求公司采取财务、工资、定位、生产服务部等部门统一到职工澡堂集中办公，为输出人员开通退办手续“绿色通道”。“本以为一天都难以办妥的事儿，现在不用到处乱找，在一个地方几分钟就能全部解决，真是太好了，集中办公就是好！”公司几名办好手续的职工高兴的赞道。

 

     改革，不但奏响了时代发展的最强音，更是赋予了弱势煤企蝶变化身的一剂良药。改革是唯一出路，在以后的工作中，他将会一如既往加快深化改革步伐，不求轰轰烈烈，唯求踏踏实实，力争做一名企业深化改革带头人。面对改革后矿井发生的一系列新变化和新气象。王建军由衷地说：“改革充满阵痛，但阵痛后才能获得新生。改革是企业的活力和源泉。”

本网特约记者：董雷年

编 辑：肖平