截至11月上旬，湘煤集团资兴焦电股份公司共生产焦炭98660吨，入洗原煤170200吨，销售焦炭94930吨，销售精煤7900吨，实现扭亏1200多万元。该公司在激烈的市场竞争中，经过奋勇拼搏，走出了一条不同寻常的道路。

                                                                         苦练内功 挖潜增效

　　近年来，焦炭市场价格走势仍然呈斜线状下滑，平均每月下降幅度达数十元，严竣的市场形势，恰如冬季里的寒风一样冰冷刺骨，为了迈过一道道坎，爬过一座座坡，适应市场新要求，该公司从内部管理着手，采取积极应对措施。首先是强化成本管理。根据焦炭市场价格下降幅度，采取倒算成本控制的办法，以每月销售计划量和合同价格来测算出生产成本，再把控制指标分解到销售、生产等部门执行。实行成本管理来，员工围绕制定的低成本目标，结合岗位实际处处精打细算、点滴节约开展挖潜，使成本控制到预算的范围。炼焦部围绕控制好配合煤成本，配煤技术人员按生产焦炭质量要求，对每个配煤指令单要经过反复精确计算并确认无误后，才下达给配煤生产班组，在生产过程中进行2次以上跑盘检测配比准确性，避免因质量过剩导致成本增加的发生，今年来，该部取得了未发生焦炭质量事故的好成绩。洗煤部根据不同原煤质量，科学制定配比入洗方案，按不同的密度参数控制入洗生产，从而减少了中煤矸石带煤含量，保证精煤回收率最大化，今年来，该部精煤回收率由去年62.83%的提到68.30%，提高了5个多点。特别是今年9月份来，该部将低热值的中田煤与唐洞煤配入洗攻关，成功解决了低热值的煤合理利用，拓宽了采购煤渠道。

　　调整经营策略。在经营管理上，多年来，该公司保持了每月进行一次成本分析会，来查找问题解决问题，由于旧分析模式不能指导当前工作，运行结果比市场变化均要慢半拍，达不到预期的效果。从9月份起，该公司重新调整策略，生产经营分析由原来的每月一次经营分析会，改为每周五进行一次成本分析，采取产销平衡方式测算方式，及时发现问题果断地采取调控措施，使工作按节点段稳步推进。某新客户，今年来对该公司的焦炭结算只扣不奖，经过内部报表数据与结算数据对比分析，对方存在一些检测不准确，销售部门针对这个环节问题所在，及时到用户单位的进行了沟通与跟踪，使结算有奖有罚，减少了质量扣款，增加了销售收入。

　　打造副产品创收新的增长点。针对长期来对外承包的粗苯回收、矸石、煤泥副产品生产等项目，该公司克服外界重重困难，中止了这些合同，全部实行自主生产经营，仅此，每年副产品经营可多创收达200多万元。为提高焦炉副产品“三率”，一方面，该公司职能部室深入现场监督跟踪考核。另一方面，炼焦部加规范操作管理，使焦油回收率由2.8%提高到3.9%。粗苯产率由0.7%提高到1%。焦炉煤气量实现了每吨焦产煤气达250多立方米的好效果，今年10月份，炼焦部的“三率”创多年来的最好水平。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　技术创新 完善工艺

　　创新永无止境。该公司积极开展“五小”创新活动，引导广大员工围绕生产工艺和强化内部管理等方面献计献策，部门对金点子组织实施技改，在上下员工的努力下，全年技改成果层出不穷，解决了一个个生产上的难题。一是开展顶装捣固装置技改。根据市场对高强度质量的焦炭需要，自制了压煤装置，用加煤车和推焦车压力装置，把煤夯实压紧，使焦炭质量强度和孔重增加。焦炭质量强度由原来的76提高到83左右，提高了6一8个点，满足了用户的需求，今年来，该公司还从推焦机平煤杆、余煤提升的上下提斗、存煤斗、推焦车的三个斗口等环节不断完善改进，使操作时间相应缩短，生产能力大幅提升。二是焦炉煤塔隔仓改造。随着焦炭产品用户的增加，为满足用户质量需求，根据不同用户焦炭产品质量有不同的要求，实行分炉炼焦。同时对地销1、2、3号仓进行隔仓改造，现可容纳不同配煤质量的焦炭，满足了地销多用户的需求。三是煤气净化粗苯工艺改造。今年7月份，粗苯工艺线上一台换热器出现隐患，给生产带来一定影响，该公司立即组织炼焦部人员，对换热器设备和容易堵塞的清水管改造，消除了隐患，提高了粗苯产率。今年来，共开展技术革新大项目8余项，收到合理化建议30多条。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　精减人员 提高工效

　　提高工效是新形势的发展要求，而精减人员因牵涉到员工切身利益，是企业改革中难度最大的一项工作。该公司制定妥善减员工作方案，采取分步骤实施措施，保证了精减机构和人员的顺利进行。首先，从机构设置和管理人员进行大幅度精简，推行了扁平化管理模式，共精减了车间直属机构5个，车间管理人员13人，公司部门由原来的10部精减为8部。今年，该公司改革的重点是对生产岗位合并精减岗位人员。为了合理有效定岗定员，该公司组织相关部门人员深入岗位现场，重新对岗位上劳动工作量进行核实，对生产部门运输线上的一些工作量不饱和的岗位再次合并精减，提高工作效率。炼焦部对焦运皮带线的岗位和长班岗位实行二合一或三合一的举措，共精减30余人。洗煤部对浮选楼岗位、重介楼岗位进行三合一或二合一的做法，共精减10余人。二是做好人员的分流。对精减出来的人员，该公司坚持全部安置的原则，妥善做好转岗分流工作，经过前期的与矸石发电公司协调工作，将人员分流到矸石发电公司需要的空缺岗位上，保证了分流顺利和稳定。三是针对各部门长期不上班人员和挂靠该公司的外调人员，企管部依规给予辞退或解除劳动关系。到今年10月份底止，共减少了96人。如今，该公司虽然人员明显减少，工作任务量反而加大，但各项工作任务井然有序。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　严格管理 治愈顽症

　　工作上相互推诿或拖延，影响工作效率的发挥。为了治愈长期来积累的“顽症”，确保生产经营的畅通，严格抓考核管理。一是完善了考核制度。根据各部岗位职责的发生变化，为规范公司管理，重新制定了《规范生产工作指令的管理办法》、《执行力管理考核办法》、《生产部室超产奖励办法》、《质量事故界定及考核办法》、《减亏止血方案》等20余个，确保了管理上有章可循有规可依。二是建立了日调度会制度。由原来的周调度会改为日调度会，每天及时部署协调工作，改进了工作作风。三是加强执行力考核。由企管部专人对调度会工作安排进行全过程现场跟踪，督促任务完成。对不能完成任务的责任人，考核数额无论多少，都不准部门负责人分摊到其它员工承担，今年元月，洗煤部在生产运行中，自动取样点违规操作，对洗煤部负责人罚款1600元。在蒸汽煤气互送管道整改中，因未抓紧施工造成延期十余天，在执行考核上，对安环部长罚款1200元，机电部长罚款1200元。四是推行物资采购新方式。鼓励部门通过网购，简化了审批程序，保证快速便捷的采购。洗煤部曾因一些小部件给生产带来影响，今年来，该部自行网购喷嘴、滤网等配件，价格比原来的采购价格低了近一半，使用周期提高了一倍以上，化解了生产难题。

　　目前，该公司扭亏增盈工作取得的成绩，得到上级领导的充分肯定。在谈到工作经验时，该公司董事长总经理沈陆军说：“企业就是一个家，要把自己家里的事情做好，就得多用一份心、多尽一份责、多出一份力。”
本网通讯员 孙剑

本网通讯员：孙 剑

编 辑：兰天