基础体系完善起来了，要素市场丰富起来了，市场中的人活起来了，职工干劲提起来了，这就是兖矿集团济二矿面对转型发展难关，不等不靠，主动作为，用“活”内部市场的真实写照。

        打破“大锅”开“小灶”

  

    为打破“吃大锅饭”的思想痼疾，济二矿通过不断完善定额、价格、计量、结算四大基础体系建设，引导职工在现有体系架构内，主动寻找利润突破点，不吃“大锅”开“小灶”。

 

    该矿把握好定额这一内部市场化管理的源头，在优化流程和明确标准工序的基础上，确定劳动定额、物料消耗定额、能耗定额、服务定额等各项定额标准，制定二级市场定额4360项，三、四级定额13698项。同时以成本项目为对象，采用“先进对标”、“零基预算”等科学计价方法，对各项经营成本指标以经营预算的形式逐级分解，建立了以工资单价、材料单价、设备租赁单价、电费及链式结算费用等为基本构成的内部市场价格体系。制定了二级市场价格2450项、综合单价746项，三、四级价格6649项、综合单价7284项。

 

    为保证内部市场化建设有量可计，有据可依，这个矿上报了计量体系专项资金计划，建立远程计量监控中心，确定水、电、汽计量点221个，通过对水、电、汽量的自动监控和数据采集、统计、分析，完成对水、电、汽费用的考核。这个矿还建立了内部市场直接结算、链式结算、绩效考核等多种结算方式的结算体系，规范了结算流程、结算规则和结算单据。每天形成市场化结算收入柱状对比图及累计收入折线图，指导区队每日班清班结收入，实现了17个区队市场化结算。

 

       “家门口”的物资供应

 

    随着内部市场化进程的深入，一种在济二矿已经十分普及的物资供应模式的优点愈加显现出来。

 

    这种建立在原有精细化管理平台上的井上下一体化物联网管理系统，包含材料管理、设备管理、仓储配送管理、现场管理和结算管理五大模块。颠覆了原有的人工记忆、手工录入、纸张为基础的物资管理，实现数据录入自动化，数据准确传输，时时在线查询，真正实现物流管理的信息化、网络化、集成化、智能化、柔性化、便捷化和可视化。

 

    在这一管理系统中，物资到货后首先进入入库区，工作人员检验无误后，在每个材料的明显部位贴上用于身份识别的条形码，集中上架后用数据采集器扫描入库材料，系统即可自动录入入库信息。区队需使用物资时，只需提交配送申请，标准超市工作人员根据配送申请的物资明细及配送地点要求，对物资进行扫码出库，地面物资直接由经营管理科配送至车间、厂房，区队清点物资后利用手机在系统上进行确认收货。井下物资由运搬工区统一装车，并在矿车中加装射频卡，利用人员定位系统实现对配送物资的实时定位和监控。物资配送至指定地点后，由使用单位现场清点数量，并通过手持终端即时进行收货操作。

 

    实施这一物资管理模式以来，全矿共节约人工约80人，每月人工工资节约68.46万元，全年节约人工工资821.5万元。极大地压缩了原有运输环节和劳动用工，逐渐消除了区队材料库，解决了物流配送“最后一公里”的制约瓶颈，打造起一条完善的“家门口”的物资供应链。

 

       让人在市场里“活”起来

 

    “人”作为市场中最重要的要素之一，能否充分发挥每一个人在市场运作中的资源优势，产生其独特的岗位利益，让人在市场里真正“活”起来，成为衡量一个市场运作是否成功的重要标志。

 

    为了激活“人”这一要素，这个矿召开了由全矿所有单位参加的岗位货币化推进会，对全矿各单位上报的货币化岗位逐一进行初步审查，确定了38个岗位，形成我矿岗位货币化岗位目录，并对外宾浴室、女澡堂、机关楼和综合楼保洁、北运煤公路卫生、选煤厂洗煤车间卫生等岗位开展了岗位货币化工作。

 

   通过货币化竞聘，外宾浴室岗位由原来的6人减到4人，女澡堂由33人减到20人，机关楼和综合楼卫生工由18人减到10人，北运煤公路由10人减到5人，选煤厂洗煤车间卫生工由12人减到4人。通过岗位货币化，共减员36人，降低人工成本156万元。实现了减员提效，克服了岗位臃肿、人浮于事、效率低下的问题。

 

    据统计，今年以来共有566人次通过人力资源市场流转，其中转岗培训再就业95人，解除劳动合同31人，保留社保关系34人，培训分流对外支援人员406人，共节约工资指标520万元，对外支援增加收入1460万元。

本网通讯员：马凌云

编 辑：肖平