在刚刚过去的2014年，徐矿集团再次刷新纪录，原煤产量、营业收入双双进入“3”时代。这成为徐矿集团一年间度危求进、负重前行，演绎精彩故事的最好注解。

     宏观经济下行压力加大，能源行业持续低迷……这一年，在“新常态”下寻求转型突破的徐矿集团面对的形势不容乐观。面对挑战，徐矿集团领导班子处变不惊，主动适应“新常态”。一年来，全集团上下围绕质量效益提升，主动强化危机意识，立足自身努力，采取超常应对措施，统筹推进各项工作，取得了令行业瞩目的发展成绩。

      立足三大主业    点燃发展强劲引擎

      在异常严峻的外部环境下取得较好成绩，煤、电、煤化工三位一体的综合能源战略功不可没。

      大矿有大作为。这一年，郭家河煤业、天山矿业公司合计产量占全集团总产量比重达40%，盈利水平更是名列前茅。这些成绩的取得，得益于企业在基础管理上的主动作为。

      电力企业逆势奋起。2014年，徐矿集团在电力领域多处布局落子，全面加快了电力发展步伐。通过广泛开展合作商谈和项目攻关，积极在东部沿海、煤电基地等开发燃煤发电、燃气发电和垃圾发电项目。一年间，电力建设与合作全面展开，与华电集团、国电集团、深圳能源集团等电力企业签订了一系列战略合作协议，年内成功落地句容电厂二期、宿迁电厂二期等9个项目，新增权益装机容量360万千瓦。作为徐矿电力企业的代表，江苏徐矿综合利用发电公司在2014年交了一份令人瞩目的“年报业绩”：预计全年实现利润2.75亿元，比预算增幅达85.61%。该公司在全省同类型机组中效益第一，甚至超过了一些600MW燃煤机组的利润，创造了公司营运以来最好的经营业绩。 
     
      煤化工企业蓬勃发展。这一年，徐矿集团在新型煤化工行业体会到丰收的喜悦。邳州160万吨/年甲醇深加工一期项目获准启动项目前期工作，徐矿集团还将适时打造延展全国的煤基产业链，在新疆、陕西等地区发展煤制天然气、煤制甲醇、煤制油转化项目；在江苏沿海南通洋口港、盐城滨海港等地发展精细化工及煤电、天然气项目。作为徐矿集团控股的首家大型现代化煤化工企业，长青能化公司实现了当初“投产之日、盈利之时”的承诺，创造了全国同类装置建设和试车的“四个第一”：建设周期国内最短，产出甲醇时间最短，产出合格产品到性能考核间隔时间最短，实现“安稳长满优”运行时间最长，行业领先速度使得长青能化公司实现了经济效益和社会效益的双丰收。

      破除路径依赖   加速向高端转型

      把当前危机作为再发展平台，勇于破除现有产业路径依赖，培育发展战略性新兴产业，推动企业向高端化方向转型。

      这一年，成立新兴产业部，江苏智能装备研究院挂牌，科恩电商公司投运，锂电池项目成立公司并开展前期工作，与上海律成汽车有限公司签订了新能源汽车项目框架合作协议，与深圳能源、江苏普恒签订了天然气管网项目框架合作协议，安徽天长城市燃气建设及特许经营项目有望取得实质性进展。

      内部挖潜增效   提升运营管理质量

     2014年，随着煤炭行情的不断恶化，以龙煤集团为代表的老牌煤炭企业纷纷陷入巨亏泥淖。同为深井开采、人工成本高、社会负担重的徐矿集团却以壮士断腕的决心，统筹兼顾、有保有压，采取了一系列行之有效的措施，经济运行总体保持平稳，为企业应对长期挑战、实现健康持续发展打下了坚实基础。其中一个重要原因是，徐矿始终将保障最广大干部职工的利益、解决亏损问题作为决策的出发点和落脚点。

      这一年，徐矿集团果断对贵州公司3对矿井实施停建或歇业，遏制住了亏损快速上升势头；研究制定了本部4对矿井扭亏脱困方案和政策，通过减人提效、优化生产系统、广泛开展降本增效、突出源头控制等，将亏损程度控制在可承受范围内。

      在2014年底召开的徐矿集团董事会第五次会议上，《关于运行徐矿集团有限公司内部控制体系的议案》作为一项重要议案被审议通过。作为徐矿集团提升企业运营管理水平、强化内部控制的重要成果，一本《徐矿集团内部控制手册》和一套《内部控制流程体系》，凝聚了徐矿集团领导班子成员和多个部门工作人员近一年的心血。一年间梳理出一级流程15个，二级流程52个，三级流程117个，优化、改进流程46个，修订和新建管理制度29个，完成集团层面内部控制体系建设，建立了符合集团特点的内部控制体系。2014年，徐矿集团突出“战略驱动运营、绩效促进改善”的管理逻辑，创新运用战略地图和内部控制两大工具，建立集团战略地图和内部运营关键绩效指标体系，给集团领导班子成员、各部门均下达了指标计划，提高了指标兑现率。多途径开发利用存量土地，盘活闲置土地1618亩。突出工程结算审计，有效降低了工程建设成本。

     这一年，徐矿严格控制资金流出“总阀门”，采取调控投资节奏、压缩采购成本、严控新设备投入、推进减人提效等一系列超常措施，减少资金流出13.7亿元。加大应收票据支付范围和支付比例，减少资金成本6250万元。加强税收筹划，争取政府优惠政策，获取各类补助资金1.6亿元。采取刚性举措压缩招待费、办公费、差旅费、会议费等非生产性费用支出，同比下降21%。

     上下同心同向    积极面对新常态

      面对宏观经济的起与伏、喜与忧，徐矿集团的6万职工对新常态下的经济规律和阶段性特点有了新认识，越来越多的人以更积极的态度面对新常态，主动适应新常态。

   在煤炭价格高歌猛进的年月里，张广伟和他的工友们曾经创下了骄人的战绩，他所在的庞庄矿综采三区作为徐矿集团的首批百万吨区队，是名副其实的盈利大户。随着煤价持续走低，市场行情出现逆转，再加上本地资源枯竭，庞庄矿三井变一井，留给综采三队的，是时过境迁的感慨。但这支铁军并没有气馁，去年一季度，该区队连续拔得徐矿集团“综采优胜区队”头筹，并获得现金奖励。

      2014年，徐矿集团以推进矿井盈利模式创新为导向，抓住安全高产高效这个中心，树立“增产量就是减亏损”的理念，营造出创造价值有回报，传递能量有反馈的浓厚氛围。同时，通过以点带面、示范引导，激发全员立足本职、争作贡献，培育和形成比学赶超、力争上游的向上企业文化。

     “过去是僧多粥少，调度的工作只要分配好运装车量就可以了。现在我们主动靠前与客户沟通，与各矿联系，合理优化煤炭品种，尽最大努力让客户满意。”煤炭市场从卖方市场转向买方市场，徐矿集团煤炭运销公司负责运输调度工作的蒋号选择主动适应这种改变。面对严峻形势，煤炭销售人员持续密集走访用户，调研市场，加大信息收集力度，准确把握市场发展趋势，精准应对，灵活决策，有效抑制了煤价下滑的速度和幅度。各区域运销公司通过认真做好市场调查研究和诊断、评估，精心制订营销策略，实施差异化战略，分区域、分品种、分市场确定销量指标和目标市场，在残酷的市场竞争中做出最大的努力。

     站在新年的门槛上回望，“3时代”已经成为历史。在新起点奋发进取的百年徐矿，正徐徐展开“5时代”的宏伟画卷！

本网通讯员：孔 文

编 辑：肖平