中煤大屯公司姚桥煤矿采煤二队作为矿原煤生产的主力队伍，面对新设备、新工艺、新变化，坚持“抓当前与长远相结合，抓基础与抓管理相结合”的工作思路，不断在创新区队制度化、规范化、科学化管理上下功夫，强化班队长现场管理和员工队伍建设，内增合力，外塑形象，软件与硬件管理融为一体，努力在安全、增产、提效上做文章，以自身的努力赢得了工作的主动，从而有效提高了安全管理水平，实现长期安全、稳产、高产。

     创新人员管理，抓住安全生产关键因素

 

    该队创新推行“唯贤适用，能者上、庸者退”的用人机制，在全队敲响了“不换思想就换人”的警钟，跟班队长、班组长任用完全采取职工群众推荐，试用合格者再报矿批准聘用。创新制定出跟班队长、班组长计分卡管理考核办法，定期提要求、交任务、压担子，强化目标管理，突出绩效考核，并作为年终评先的重要依据，严格奖惩兑现，同时根据个人得分和综合评定进行末位淘汰，促使他们摆正位置，转变作风，伏下身子，真抓实干。工区组织开办了“岗位技能培训小课堂”，坚持长流水不断线地组织政治业务学习，给大家增加政治业务技术“营养”。机电维修工通过技能理论考试，拉开分配档次，实行末尾淘汰竞争上岗，增强了干部职工的竞争意识好工作主动性。

 

     创新生产组织，打造高产高效区队建设

 

    该队把生产月度任务计划分解到班组，制定原煤生产增收规划和劳动竞赛方案，实行“4767”工作制，创新采用后溜接煤体放煤新工艺，每刀达不到规定产量和进尺要处罚，煤质灰分过低或超标不但不计分，而且按超或减每一个百分点扣当班200吨产量，放煤工处罚100元，跟班干部和班组长连带处罚 50元，强化责任，提高回采率，同时，把跟班队长绩效分配下放到生产班，从劳动纪律、工作质量、安全生产、精细化管理、目标任务完成等方面进行考核，并向苦累脏险一线岗位倾斜，定期推选出先进班组、安全卫士和优秀员工，为他们发奖金、戴红花、上光荣榜。以正负激励营造区队比学赶超的氛围，提高职工的工作积极性，保证各项生产任务目标的完成。

 

    创新质量管理，构筑安全生产坚实屏障

 

    “质量是煤矿安全生产的命根子”。该队把标准化建纳入日常工作来抓，明确分工，落实责任，强化管理，严格奖罚，从工作面的“三直、两平、三畅通”大处着眼，小到乳化液的配比、两巷单体支柱的捆绑都以“毫米关”去考核，从严从细，实行全员、全过程、全方位的质量动态管理，有力地推动了“精品工程”建设，工作面实现动态达标，为职工创造安全工作环境。该队大力提倡管理人员“发现问题是水平，解决问题是责任，消除隐患是能力，保证安全是业绩”的安全责任观。重点突出每班的班前会，由区队长、班组长进行10分钟的当班工作点评，让职工做到心中有数。

 

    创新材料管理，注重节约挖潜降低成本

 

    该队坚持眼睛向外、手心向内，创新建立严格材料发放审批程序，严格执行“三不发”和“三不发新”的发料原则。“三不发”即没有队干部审批不发，用料工程项目不明确不发和不是本班人员领料不发；“三不发新”即有修复品不发新，有代用及周转用品不发新和不交旧品不发新。同时及时跟踪分析掌握领用材料在现场的去向和使用情况、废旧物资在现场的复用情况、未使用完的材料配件在现场的余料情况以及本班组对材料的回收上交情况。从源头上杜绝了高估冒领、“跑冒滴漏”和“大料小用、弃旧用新”等浪费现象，班清日结，单独核算，材料消耗与工资奖金分配挂钩，以经济杠杆的调节作用，充分调动广大员工立足岗位节支降耗的积极性，有效降低了吨煤成本，提高了经济效益。

 

     创新设备管理，确保设备完好和开机率

 

    针对工作面生产战线长、大型设备多、设备受现场地质条件变化影响大的实际，该队每天提前1小时开机试运转，检查设备运行状况，严格按规程操作，班后必须认真填写运转日志，反映设备运行情况和存在的问题，为设备检修工作重点安排提供依据。控制因抢产量、抢进尺而忽视设备小事故、小隐患的行为，对不顾设备运行质量，强行开机，或因操作不当造成的责任事故，按破坏生产论处，加重处罚。生产班必须对影响生产5分钟以上的事故进行统计，对各类设备影响生产时间坚持每旬一分析，抓住问题的主要矛盾分析原因，研究对策，制定措施，有针对性地加强维修工作，达到人与设备维修、使用管理的和谐统一，提高设备运行质量和完好率、开机率。

本网通讯员：张中岭

编 辑：肖平