成本管理是企业管理中一个极其重要的环节，与企业的发展息息相关。在新常态的引领下，“创新驱动”、大众创业，万众创新如火如荼。目前，煤炭企业改革发展已经步入攻坚期，深水区，机械化、自动化、智能化将取代人海战术，不断探求安全、高效、优质、清洁、环保的现代企业科学发展方式。煤炭企业要搞好成本管理，依靠传统老路子显然已不适应新形势的要求，只有充分认识和把握新常态下的新趋势、新特征、新动力，主动适应新常态，实现企业管理增效，推动改革创新发展。在成本管理方法和手段上有所创新，才能为企业生存与发展注入新的生机和活力。

     一、当前煤炭企业成本管理存在的主要问题

 

    1、成本管理观念落后。当前，全煤行业大面积亏损，销售经营不畅，生产发展举步维艰。不注重成本与技术、成本与安全、成本与质量的配合上寻求控制，忽视了技术设计、物资供应、煤炭销售等过程的成本管理，特别是很少对技术成本进行分析对比，缺乏“优化设计就是减少投入、降低成本”的思想意识。同时，对企业外部因素与企业成本管理关联性的思想认识不够，对于其他相关企业及相关领域的成本行为视而不见，不能及时采取相应对策有效降低成本支出。长期以来，人们一直还存在着一种认识偏差，习惯上把成本管理作为少数管理人员的事，甚至是财务人员的专利，认为成本、效益都应该由领导者和财务部门负责，各生产部门、区队、班组的员工把自己只看作是生产者，导致员工成本控制意识淡薄，在生产过程中只是片面地追求工程质量、产品质量、产量，至于哪些成本该控制、如何控制等问题则无意过问，造成材料浪费现象严重，生产成本居高不下。

 

    2、成本管理方法陈旧。由于长期受计划经济的影响，国有煤炭企业成本管理方法粗放，没有完全按照市场经济的要求全面进行成本控制，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少。在推进市场化改革进程中，煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、控制和考核的成本管理方法体系，但与先进的理念与管理方法仍不能有效接轨，基本上仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其它方法运用很少。同时，成本管理手段信息化程度不高，虽然煤炭企业财务会计部门都已经推广使用了先进的计算机专用软件及网络技术，但主要还只是用于企业的固定资产管理、工资等财务会计方面的核算工作，用于成本预测、决算、核算的很少，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。

 

    3、原煤生产成本偏高。国有煤炭企业属于地下开采业，由于受特殊地自然因素影响，成本管理难度非常大。一是材料费用高。由于煤矿地质构造复杂，煤炭赋存条件差，自然灾害多，投入的木材、皮带、大型材料、专用工具等材料物资多，加之煤矿企业的粗放型管理，井下材料浪费大，以及存在机电设备维护不到位、可循环使用材料回收复用不到位等问题，严重影响了原煤成本。二是人工费用高。由于煤炭开采生产环节多，工作地点分散，并且经常搬家倒面，需要多工种、多工序的联合作业，原煤万吨用工较多，导致人工成本偏高。三是井下电费高。随着煤矿开采机械化程度的提高，综采、挖掘机及大型设备的投入运转，虽然提高了生产效率，但也增加了吨煤的电力支出。同时，存在设备控负载运转和“大马拉小车”等现象。四是租赁、折旧及修理费高。随着矿井开采的年限，矿井开采范围是由远而近的，电力运输、通风距离、需要维护的巷道越来越长，导致修理费用提高，投入的大量机电运输设备、综采综掘设备、液压支柱等年久失修和废旧淘汰也需要折旧计提，直接影响到煤炭生产的单位固定成本。

 

    4、成本管理人员素质较低。搞好成本管理，成本管理人员的素质是关键。在现实情况中，国有煤炭企业管理人员绝大多数是从基层逐步成长起来的，而且生产技术型管理人员偏多，对先进的成本管理理论知识涉猎不多，成本管理意识不强，成本管理综合素质不高。有的生产成本管理人员不知道在实践中如何进行成本管理，或明知成本管理能帮助企业建立长期的竞争优势，但为了短期利益，却不重视成本管理的策略。比如，一些企业会计工作的重点仍然在财务会计上，对成本管理不重视。大多数企业仍把会计工作所需要的资源主要投向财务会计上，而管理会计只是财务会计的一个附属品。这种状况导致成本管理受到限制，再加上成本管理人员素质不高，也制约了成本管理的发展。

 

      二、加强煤炭企业成本管理的对策

 

    1、树立现代成本管理理念，提高成本管理人员素质。首先，国有煤炭企业高层管理者要正确认知成本管理的内涵，学习并运用现代成本管理理论与方法进行成本管理。要清楚地认识到，在现代成本管理理念中，生产成本不仅仅包括生产过程中的直接材料、直接人工和制造费用，还包括作业面设计、物资采购、技术改造、财务管理、销售管理等环节。因此，要在加强原煤生产环节成本控制的基础上，加强工作面设计、物资采购、销售管理、技术改造等环节的成本管理。其次，提高成本管理人员及全体员工的素质。要着力强化管理人员的成本意识，促使管理人员养成自觉地将经营活动与成本、收益进行挂钩考虑的习惯，具备准确判断成本效率的能力和提高成本效益的意识，从而达到事半功倍的效果。企业领导还要搞好成本管理人员与全体职工的教育培训工作，加强生产人员的成本意识，通过优化工艺设计来降低生产成本，使他们能够自觉地在生产过程中节能、降耗。同时，鼓励全体员工改革工艺，降低生产成本，提高生产效率，并把生产成本升降与员工的绩效薪酬有机结合起来，促使其实行自主管理，
从而有效地降低生产成本。

 

    2、建立成本控制制度，完善运行管理体系。成本控制是成本预算管理的重点和难点，也是整个成本管理体系取得实效的关键。因此，国有煤炭企业必须结合实际，建立起一套涉及企业生产经营全过程的成本控制制度，并完善运行管理体系。首先，要建立成本费用定额管理机制。国有煤炭企业要进一步细化成本构成要素，本着客观适用、整体优化的原则，制定相应的各项成本费用定额标准，并以各项定额为指标进行预算控制，构建起全方位、全过程的预算定额体系。其次，要建立成本运行管控机制。煤炭企业预算部门要按照预算管理项目分工，对预算指标进行连续全面的监控，同时要根据分工情况授予各层成本管理人员以相应的管理权限，并制定严格的制度，不经授权，任何人不能越权操作；每一项经营业务在执行之前，必须按照该项业务的授权程序，报经授权人员或部门审批，未经审批不得办理。再次，要建立有效成本管理考评制度。严格落实成本目标管理责任制，将目标成本执行情况与各单位负责人、专职预算员、员工的经济利益挂钩，奖惩分明，使单位负责人、预算员、员工与企业形成责、权、利相统一的共同体。只有这样，企业才能降低生产成本，提高经济效益。

 

    3、突出生产成本管理，强化降本增效。成本管理是一项全员、全方位、全过程的系统工程，国有煤炭企业应该从抓好生产成本管理入手，将管理的触角延伸到生产经营活动的每一道工序、每一个环节，以此推进成本管理水平的全面提升。一是抓好材料费用管理。必须要严把材料采购关，必须及时了解市场信息，掌握市场动态，在质量、价格上利用货比三家、货比周边的有力条件，采购生产需要的质优价廉的各种材料。要严把材料投入关，克服“生产需要就是投入”的旧观念，树立集约经营的新理念，算好投入产出帐，从严控制支护、大型材料的投入，切实加强材料的管理和使用，变事后算账为生产过程中的事前、事中控制和事后分析。要严把材料使用关，扎实推行材料精细化管理，实行单耗与目标管理双向控制，严格考核兑现，促使节支降耗成为员工的自觉行为；健全和完善材料回收、复旧投入的管理办法，切实抓好井下物资及设备的回收复用、修旧利废工作，减少丢失、浪费现象，最大限度地提高废旧物料的利用率，做到物尽其用。二是抓好用电费用管理。要根据谷峰时段电价差，运用行政、技术、经济等手段，调整井下各水平排水设备运行时间，尽可能避开用电峰段时间安排设备检修、维护等工作；选择合理的生产运输方式，合理布局矿井通风系统，不断消灭高能耗设备，解决设备空负荷运转和“大马拉小车”等问题。三是抓好人工成本管理。要依靠科技进步，在提高采掘机械化装备水平的同时，不断提高矿井的提升、供电、排水、运输、压风等系统的自动化远程监控、集控能力，用技术、装备替代人员，提高劳动效率，减少人力投入，降低人工成本。此外，煤矿企业还应高度重视技术管理在成本管理中的重要性，要根据矿井实际，组织制定出系统合理的开拓布局方案，按照效益、科学的原则，对每一个采区、工作面制定出几种可行方面，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案，尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修；要全面加强技术管理，依靠科技进步，探索改革传统的支护方式，寻找替代投入材料，尽力降低生产成本；要强化工程质量现场管理，现场每个施工地点都严格按照质量标准施工，杜绝掘进巷道超宽欠挖，严禁重复投入现象，做到成本管理与技术管理相互融汇、相互促进。同时，还要抓好资金成本管理，合理、高效地调动企业资金，降低资金占用成本，使企业资金合理快速地运转起来。只有这样，才能提高企业的经济效益。

     总之， 加强成本管理是煤炭企业获取良好经济效益的重要途径。面对日益竞争激烈的市场，煤炭企业只有把成本管理纳入企业管理中心环节，改革旧的成本管理模式，认真吸取先进的成本管理经验，创新成本管理理念，提高成本管理人员素质，不断摸索完善适合自身的成本管理方法和手段，使成本管理工作真正成为全员、全方位、全过程的工作，煤炭企业才能不断扩大经济效益。

本网特约记者：陕煤铜川矿业徐家沟矿宣传部 张云祥

编 辑：肖平