“作为一名企业的员工，我就应该把工作干好，这是最起码的要求和本分。” 李建宁说。

    李建宁是神宁集团大武口洗煤厂红柳分厂厂长，2015被评为集团公司“劳动模范“。对于荣誉，他看得很淡；对于与他朝夕相处的那500多台主要设备，他却看得很重。

 

    在李建宁的精心“照顾”下，800多台主要设备实现了平稳运行，生产时间利用率提高到98.8%；设备完好率提高到99%以上；大中修机械设备合格率提高到100%；日常检修小票兑现率提高到100%，实现生产时间利用率99%。

 

         身为厂长，胆子不轻！

 

    2015年5月，出任大武口洗煤厂红柳分厂厂长的李建宁上任伊始看到的是实际情况比他预想的困难得多。

 

    “分厂由于一直委托民营企业大地公司代运行，存在设备“带病”运行、风险预控管理体系不完善、技术力量薄弱等不利因素” 一系列问题随时会导致系统达不到最高产能。

 

    “没困难就不叫工作，解决困难的办法只有干！”

 

    作为厂长，李建宁启动了管理流程的再造：他带领业务骨干吃住都在厂里，从完善管理制度、开展安全培训、到现场隐患整改，安装维护安全栏杆1500余米，调整刮板断裂保护装置20多项，排查、处理各类隐患350多条，组织安排设备检修230余台项；针对分厂水洗系统生产中存在设备故障和工艺等问题，通过对管路、渣浆泵改造，彻底解决工艺环节中因离心液超限造成的卡脖子现象；通过压滤机控制风管、循环水泵改造，来提高设备安全系数，解决各类问题60余项。

 

    自红柳分厂接管以来，精煤回收率相比从78%提高到86%，矸石损失从平均2.40%降低到0.7%，顺利实现水洗系统的无缝对接。

 

    接下来的时间，李建宁在红柳分厂通过设备改造、工艺参数调整等措施，对系统进行局部改造后，增加系统小时处理量，使系统实现即可双系统运行又可单系统开车，有效降低电耗、水耗及材料消耗，年可节约费用150余万元；针对刮板输送机各部件磨损超标容易出现故障而造成整个生产系统面临停机的风险，提出将刮板输送机改造为胶带输送机，年节约材料费100余万元，完成了一项又一项艰巨的生产任务。

 

    作为厂长，李建宁算个“官”，但他最怕别人说他有官样。

 

     李建宁觉得：多少年了都干在一线，突然有一天真的变成了“甩手掌柜的”，就算别人不说，我自个儿也不适应。

 

    大家都说，李建宁虽然是领导，却没有个“官样”。从来都是与大家一起下车间、扛设备、拉倒链、钻设备，遇到急活、难活，他总是第一个冲上前。

 

    刚接手红柳分厂时，连续40多天，他都盯在现场，遇到急活、难活、险活，一干就是十几个小时。2015年10月一天，半夜时分，红柳分厂产品仓上507刮板断链，造成系统加不上量，当时正是麦垛山矿和红柳煤矿大量出煤的时候，系统加不上量将直接影响井下的正常生产，必须连夜进行抢修，李建宁立即赶赴现场和检修人员一起连夜进行抢修。

 

    经过8个小时的奋战，等生产系统恢复正常的时候，汗水混着煤泥从他的脸颊滑落下来，工作服早已浸透全身。

 

    单位食堂每天中午都是11时30分开饭，为避过每天的打饭高峰期，李建宁通常都是12时以后到食堂吃饭。他吃饭速度快，通常不到15分钟就吃完，随后又急急忙忙赶去现场。知道内情的人都明白他希望能多挤些时间去工作，他每天工作都超过8个小时。

 

    成绩的背后是汗水、是付出、是奉献。

 

   用李建宁的话来说，不仅要干，还要会干！

 

    而在会干方面，李建宁有着他的一整套思路：技术骨干抓技改、定课题，围绕影响生产效率的各类“瓶颈”问题开展技术攻关。

 

    针对红石湾分厂原煤销售不畅的困境。李建宁提出实行“双向生产模式”实现订单式生产的意见，对原煤按粒度进行分级，30mm以下的部分直接作为电煤产品销售，30mm以上的原煤由于发热量低，不能满足用户要求，进入生产系统分选；所谓订单式生产就是将30mm以上的原煤经生产系统分选后，采取精煤、中煤、矸石定量配掺的方式，来生产不同发热量指标的产品，满足不同用户要求，年可实现经济效益125万元。

 

    面对成功，李建宁说，他没有秘密武器，只有常规武器，诚如他所说，干任何工作，做开始我就要想着把工作干好，而不是干着看。

本网通讯员：赵艾钰

编 辑：肖平