煤炭产量完成7.5亿吨、投资总量完成1202亿元、资产总额达到2500亿元，均在“十一五”基础上实现翻一番；电力装机容量达到1605万千瓦、营业收入达到2000亿元，均在“十一五”基础上实现翻两番；非煤产业收入达到1216亿元，在“十一五”基础上实现翻四番；企业在世界500强中排名第341位……

     这一连串闪光的数字，是同煤集团“十二五”末，向山西省委、省政府和80万员工家属交上的一份优异成绩单，更是“十二五”期间同煤集团实施“两新”战略、紧扣转型主题、打破发展瓶颈、实现逆势增长的真实写照和生动实践。

 

     “十二五”期间，特别是2012年下半年以来，面对煤炭市场持续低迷的严峻形势，同煤集团逆势而为、顺势而上，对内抓经营、降成本、保融资，对外跑市场、拓销售、保回款，通过“煤炭做强、电力做大、资本做活、物贸做实”四大抓手，发挥“三大”核心优势，保持了企业平稳发展的良好态势。

         凝聚共识——“两新”战略绘蓝图

 

   “十一五”初期，山西省转型综改试验区建设全面展开，全省重点大型企业迎来了新一轮发展浪潮。此时，处于第一方阵的同煤集团的转型发展，省委省政府寄予厚望、企业80万员工家属充满期待。

 

    2011年9月29日，同煤集团新一届领导班子组建成立。首先把如何规划企业未来发展当作头等大事，冷静分析形势，明确自身优势，直面困难挑战，科学规划决策。

 

    作为一个与共和国同龄的老国企，同煤集团存在人员多、历史包袱重、生活欠账多，非煤产业比重小、盈利能力不强、创新能力不足、思想解放不够等诸多问题，可谓是负重前行。新一届领导班子清醒地认识到，存在的这些问题是现实困难，但通过引导也可以转化成为企业发展的推动力。

 

    同时，同煤集团在60多年的发展历程中，已积淀形成的政治、经济、文化、技术、人才、品牌等诸多优势，这些都将成为企业转型发展、焕发新生的重要依托和保障。

 

    在这种形势和背景下，重新定位和规划企业未来发展势在必行。以新的发展战略为指导，大力推进经济转型、产业转型，建设国际化综合能源大集团，增强综合实力，更好地提高员工群众生活水平，满足员工群众的物质和精神文化需求，实现强企业与富员工相统一。新一届领导班子在规划企业发展上形成了共识。

 

    2011年11月4日，新的领导班子刚刚组建一个月后，同煤集团召开领导人员大会，会上提出并确立了“建设新同煤，打造新生活”战略愿景，同时把“营造一个公平正义、风清气正的工作环境，建设一支团结务实、勇于担当的干部队伍，形成一套管理创新、决策民主的运行机制，创建一个廉洁奉公、和谐稳定的良好局面，坚持一条关爱员工、惠及民生的根本宗旨”的“五个一”战略要求和依靠各级组织、全体干部和广大员工，抓好安全稳定、转型发展和惠及民生，着力改进作风、会风和文风的“三个三”战略思路，作为实现“两新”战略的重要保证。

 

     这一新的企业发展战略体系在历届领导班子的工作思路基础上，传承拓宽、完善创新，不仅顺应经济发展趋势，而且符合企业自身实际。“打造新生活”以人为本思想理念和“建设新同煤”科学发展的相互结合符合时代要求，势必推动着企业一步步向前发展。“两新”发展战略体系的确立，进一步明确了企业的赶超目标和发展方向，实现了企业愿景与员工理想的高度一致，凝聚了广泛力量，形成了党政工团齐抓共管、风清气正干事创业的良好发展氛围，在员工群众中引起强烈反响，得到广泛认同和认知。

 

    2012年1月8日，同煤集团三届三次职代会对“两新”战略体系进行了充实完善和系统阐述，提出了煤炭做强、电力做大、资本做活、物贸做实“四大抓手”，走好“十条”战略路径、实现“十大”指标，进而构成了一个结构严谨、科学合理、系统完善的企业发展战略体系，进一步明确“十二五”期间的各项目标任务。

 

     同煤集团“十二五”以来的发展历程表明，“两新”战略体系描绘出同煤未来发展的宏伟格局，进一步统一了全体员工的思想行动，凝聚起智慧和力量，只要坚持实践与发展“两新”战略体系，紧扣转型主题，深化内部改革，破解发展瓶颈，加速产业升级，同煤集团“两新”战略愿景就能加速推进、早日实现。

         强基固本——管理创新增效益

 

     2012年下半年，面对煤炭市场突然走低、价格下滑的不利形势，同煤集团把精细管理、节支降耗和成本控制当作应对困难局面的主要突破口，直面困局，积极应对，及时制定并实施了一系列行之有效的应对措施，出台了抓销售、抓回款、抓节支、抓生产、抓现场、抓融资，保收入、保工资、保利润、保衔接、保安全、保投资“六抓六保”及13条强化经营管理的措施，保证了企业“战略推进不减缓、发展资金不断流、项目建设不停步、指标任务不放松、员工收入不降低、惠民工程不打折”的稳定发展，集团煤炭产销量及营业收入、资产总额等8项指标逆势再创历史新高。

 

    2013年，面对严峻市场考验，同煤集团又及时制定并实施了抓销售、抓安全、抓生产、抓经营、抓项目、抓稳定，保工资、保项目、保安全、保盈利“六抓四保”和18项强化经营管理等一系列应对措施，出台了经营业绩考核办法，加强成本和预算管理，开展了全员、全方位、全过程的节支降耗和回收复用工作，全力应对市场挑战，保证了企业经济平稳运行。

 

     这一年中，同煤集团通过一系列扎实有效的管控措施，共节约资金并消化利缺润口77.1亿元。其中，通过“双降5%” （中标价比计划价降低5%、合同价比中标价降低5%）和“三不”（可干可不干的坚决不干、超概预算的坚决不干、新增投资的坚决不干）政策，节约基建投资25亿元；三次优化成本，节约35.1亿元；通过避峰用电以及加强材料配件、机电设备采购管理，节约资金4.2亿元；特别是成立仅一年的资产管理公司盘活资产12.8亿元。
2014年，煤炭市场严冬依旧，煤炭价格再次连续下跌，让原本吃紧的生产经营更是雪上加霜，同煤集团面对的市场

 

      困难一再加重，如何破解，迫在眉睫。同煤集团党政审时度势，强有力地确立了新的经营承包办法，采购计划再降10%，生产成本再降10元/吨，各项费用再降10%，各单位减亏增盈10%；本部矿在下达的产量指标基础上，再增加3%，各类资金计划在2013年实际完成的基础上再压缩30%，确保融资300亿元。

 

     为更加有力应对煤炭市场形势，同煤集团将2014年确立为管理创新和科技进步年，通过走内涵式发展路径，解决企业多年来存在的劳动效率不高、经营质量不高、盈利能力不高“三不高”和水流不到头、话讲不到家、事办不到底“三不到位”以及科技攻关能力不强、科技成果转化能力不强、科技人才引进培养能力不强“三不强”的问题，突出向管理和科技要效益。 　

 

     这一年里，同煤集团大力推进了21项改革和18项管理创新，实行改革生产承包制、销售总承包和考核机制、机电设备内部模拟市场化租赁等多项创新措施。每一项办法由分管领导牵头挂帅，每一项工作与经济效益密切挂钩，着力在改革和管理创新中寻找效益。　　 　

 

    在各分管系统内，开展了五项改革和十项管理创新试点，形成了改革项目67项、管理创新项目121项，招招有指标、项项有效益，并以集团党政联合红头文件，将各项任务落实到每一位分管领导，责成专业部门对进展和完成情况进行考核通报，考核结果与分管领导年薪挂钩兑现。 　　

 

     具不完全统计，全年累计增加创效4.8亿元，节支14.5亿元，为企业持续发展注入了强大的推动力。

 

    2015年，同煤集团按照“求生存，闯难关，保稳定，谋发展”的工作定位，进一步强化管理保效益，制定实施了16项经营管理创新措施，开展了成本“正算账”测算工作，实现了降本增效。同时，积极推行生产、建设、管理“三线”对标与企业内部、省内、国内 “三级”对标，以管理提升带动效益增长。特别是“无定期不停产检修”模式在塔山、同忻成功应用，实施一年来，净增产量347万吨、创造经济效益5.2亿元。

 

     精细为本，成本为要。同煤集团还全面推行了精细化管理和全方位对标管理，从井下每一颗螺丝、每一根锚杆的节约，到电力系统精确到克的煤耗指标控制，再到各单位非生产性支出的严格把控……每月6日，集团主要领导都会亲自主持召开经营分析例会，一笔一笔算成本，一项一项定措施，一件一件抓落实；将成本压缩指标与基层负责人的“帽子”和“票子”挂钩。
　　

     面对愈加严峻的形势，同煤集团通过强化危机意识、节约意识、计划意识，严格执行“六严”要求，进一步降低生产成本，为企业发展和经济平稳运行保驾护航。 　　

 

    “十二五”期间，同煤集团先后7次进行优化成本，吨煤成本降幅达53%，累计节约费用79亿元；通过回收复用和修旧利废，累计增收节支14.5亿元；可控管理费用和综采搬家准备费用累计节支10亿元，做到了成本可控再控……

         直面挑战——主动出击拓市场 　　

 

     从2012年下半年开始的煤炭价格急剧下滑，到2015年以来煤价的持续走低，库存仍然居高不下、用电量大幅下降，进口煤冲击不减，电厂开机率不足，随着一轮又一轮的降价风潮，煤炭企业面临的经营形势更加艰难。 　

 

     “要发挥同煤品牌的优势，调整营销策略，在巩固老用户的基础上，大力开发新用户，争取更多市场份额。”同煤集团董事长、党委书记张有喜多次强调。
　　

    为抓好销售龙头，同煤集团通过“三个前移”与“三个拓展”争得了市场主动。 　

 

    关口前移至秦皇岛港口一线，及时掌握第一手信息，快速跟进市场变化；决策前移至 “五人定价决策小组”，紧盯市场，现场拍板，及时决策；销售前移至华东、华南辅助销售阵地，成功开辟广州港、镇江港、江都港三个中转销售基地，实现煤炭地头销售。 　　

 

     拓展“海进江”市场，将销售触角从华东、华南延伸到长江沿线区域煤炭下游企业；拓展非煤电新用户，成功开发海螺、盘固等一批新用户；拓展新机制，改革形成区域公司销售机制，成立9个区域销售分公司，迅速应对市场。
　　

     “三个前移”和“三个拓展”使同煤集团在市场危机中先人一步，抓住了销售龙头，赢得了市场主动权。 　　

 

    “过去我们的销售好比麻袋里装土豆，现在是装满土豆塞花生，花生缝里塞豆子，豆子缝里灌小米，把这一麻袋装得实实在在，”副董事长、总经理郭金刚形象地说，“事实证明，我们实施“海进江”、“江进河”战略，提前占有非电煤市场的决策是超前并完全正确的，这也是确保这两年销量逐年增加的重要法宝。” 　

 

    曾经，同煤集团只抓下水煤沿海用户，如同抓土豆。现在，先把沿海用户的二级用户又开发了一遍，就是抓了花生；再通过沿海进江销售煤炭，就是抓了土豆。下一步，抓豆子、小米，就是要深入到每个厂点。
　　

     应对市场挑战，同煤集团的制胜对策是：对外拓宽销售渠道，对内提高产品质量。全面实施“大市场”销售战略，紧紧围绕市场需要，全力打造诚信服务品牌，从进港源头开始，牢牢盯住卸车、转运、堆放、装船各个运销工作环节，狠抓煤质管理不放松，巩固好同煤“大友煤”的品牌优势。

 

    从2012年下半年煤价下滑以来，同煤集团主要领导及班子成员，25次分组带队，地跨17省48市，主动访用户、跑销售、拓市场，与用户构建了“抱团取暖、合作双赢”的长效机制。“十二五”期间，累计开发新用户24家，增销煤炭4432万吨，进一步挖掘了销售潜力，舞活了销售龙头。

 

     浪高潮涌风正劲，奋楫勇进搏激流。回顾“十二五”,面对复杂严峻的外部环境和艰巨繁重的发展任务，同煤集团经济总量大幅跃升，发展实力不断增强。是什么确保了企业的平稳有序运行，实现了企业新的发展，这些成绩的取得靠得是什么？毋庸置疑,靠得就是同煤集团企业发展战略谋得远、看得准，靠得是转型升级思路定得早、走得快，靠得是提质增效手段抓得好、管得精，靠得更是80万同煤人能抗压、不服输、有自信、敢拼搏的坚定信念和可贵精神。在“两新”发展战略的引领下，在同煤人奋力拼搏的实干中，必将加快企业深化改革和转型发展步伐，并不断激发出企业强劲发展活力，有力推动着同煤集团——这个煤电一体化国际能源大集团跨入新的历史发展阶段！

本网特约记者：樊雯翔

编 辑：肖平