管理观念的创新，首先要从提高人的积极性入手，用激励的手段，去最大限度的提高人的工作热情。马思洛的需要层次理论认为人类需要的层次是不同的，因此企业可以根据自身特点采取不同的激励机制满足不同需求。首先运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感、挑战性，培养对工作的热情和积极性。其次运用参与激励，通过参与企业管理，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。再次运用荣誉激励，这是一种比较有效的方法，在西方企业中普遍采用。美国IBM公司有一个"百分之百俱乐部"，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为"百分之百俱乐部"成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得"百分之百俱乐部"会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使组织得到进一步的发展。

 

     一、管理创新的目的

    管理创新中的激励的目的是为了提高的工作积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制度时，一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自我意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此"跳槽"现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，而学历相对较低的人则首要注重基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工的需求也不同。因此，企业在制定激励机制的时候一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

 

    (一)企业整体观念的创新。为适应当代瞬息万变的客观经济环境,在激烈的市场竞争中立于不败之地,企业必须以具有整体优势作为基础和条件。企业管理可以从不同的角度分解成不同的子系统,各个子系统从总体上来说目标是一致的,但有时也会发生矛盾,这就要求必须把企业管理作为一个整体进行分析,只有整体的目标才是系统的最高目标,只有整体最佳才是最优的管理对策。财务管理创新必须根据上述要求,树立整体观念,从整体上去分析和评价企业的管理活动。整体观念的树立,有利于增强企业内部的协调运作,增强内部组织间的目标一致,减少内部职能失调。为此,管理会计的控制不能仅仅停留于对结果的分析,而要通过对过程的控制将企业生产经营各个环节、各个方面都和企业整体目标相联系,为寻求企业整体的竞争优势服务。

 

    (二)企业价值观念的创新。21世纪是知识经济时代,知识经济时代的企业管理是知识管理。与传统企业管理一般只重视规章制度不同,知识经济时代企业的知识管理是强调以企业文化建设为重点的“软”管理。而价值观念是企业文化的核心内容,它通过企业精神、经营方针、企业信条、企业座右铭等形式间接地表现出来。每一个成功的企业都有自己的企业精神,用一种共同的价值观来熏陶全体员工。企业文化的确立和创造,必然对财务管理创新的控制系统设计带来影响,促使管理会计的系统设计更多地考虑到人的因素,以适应战略管理所需要的文化氛围,有效地实现其过程控制。
　　

 

    (三)动态管理观念的创新。在工业时代里,企业组织结构是一种纵向的多层次等级管理结构,企业的市场调查、工程、制造、销售、会计和财务等功能是分离的(即有严格的专业分工),加之信息传递和反馈手段落后,导致其应变能力差,管理成本高昂。而在21世纪的信息技术时代,由于计算机的广泛应用和信息处理能力的日益提高,使得企业上下级之间、多功能部门之间及其与外界环境之间的信息交流变得十分便捷,企业可以随时根据环境的变化作出统一、迅速的整体行动和应变策略。财务管理创新作为决策支持、规划与控制系统,必须服从21世纪企业经营管理的需要,树立动态管理观念,根据企业内、外部条件的变化及时进行应的调整,不断地进行分析、比较和选择,在动态中寻找最佳的平衡点。

 

    （四）融智比融资更重要的创新观念，从一般意义上说，软资源对硬资源的开发和利用具有重要的决定性作用，这个作用的结果又反馈于整个资源系统。硬资源是被动的，软资源是主动的，人往往利用软资源来开发和利用硬资源。软硬资源的这个关系在知识经济时代表现得更加明显。工业经济时代，对企业发展起决定作用的战略性资源为硬资源即传统的自然资源和财务资源，而知识经济则将战略性资源转移到知识、信息及其创新能力上来，软资源或知识资源成为企业生存和发展的首位资源。据西方学者测算，上世纪初知识资源对经济增长的贡献仅为5一20%，如今已达60一80%。随着信息高速公路的开通，预计将达90%。知识经济的主体是知识型企业，而对知识型企业来说，竞争成败的关键因素已不再是硬资源而是知识起源。有鉴于此，企业在理财时应确立"软资源第一"的观念，并通过合理的资金运作，培育和扩张软资源，以此优化企业资源结构，顺应知识经济发展的要求。

 

    （五）提高管理质量要倡导 物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，发发放工资、奖金、津贴、福利等，负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业非常普遍采用的一种激励模式。但是随着人们观念的更新和自主意识的增强，这种单一的激励方式越来越显示出它的不足。高福利也曾经是国企留人最大的本钱，但落后的理念、粗放的管理，让这一优势荡然无存。结果是不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。原因是人类不但有物质需要，更有精神方面的需要。美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出：重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此，企业单用物质激励不一定起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

    

      二、管理目标的创新

    普遍的观点认为，公司经营管理的目标是"股东财富最大化"。从"产值最大化"和"利润最化"到"股东财富最大化"，无疑是认识上的一大迸步，但仍存在缺失。首先，股东财富最大化的观点仅考虑了硬资源而忽视了软资源问题;其次，在资源分配问题上存在"狭隘主义"观点，在资源配置上仅考虑了股东而忽视了企业的其他利益相关者的正常需要以及非人类的资源分享主体的需要，不符合可持续发展的要求;再次，股东财富最大化的观点所追求的是单纯的"经济效率"，当企业资源配置有利于股东财富增长时，就被认为是优化的，否则就认为是非优化，照此目标运行，难免不会导致资源环境的破坏。

 

    1．将知识资本纳入财务管理的创新内容。主要研究知识资本的构成、知识资本的培育、筹措、分配、运营及效率评价指标体系等问题。企业要把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，需要财务的有效配合。一方面，企业应把培育知识资本作为理财工作的内生性要素来看待;另一方面，财务在运作资金时要有利于知识资本的培育，并将其作为最重要的理财战略。财务所筹措的资本，应当既有财务资本，又有知识资本，应尽可能多地吸收外部知识资本来改变公司或者企业的经营状况。

 

    2．将资本经营纳入财务创新体系。知识经济加剧企业的技术竞争与商品竞争，在知识经济的条件下，企业应善于寻找和开拓新的盈利空间和机会，资本经营就属此类。资本经营是对资本的筹划和管理活动，其类型有三种:一是资产重组，即通过调整资产存量和增量结构和资产功能来提高资产运作效率的经营活动，具体方式有多元化经营、兼并与收购、剥离与分立、对外投资和跨国经营等;二是负债经营与债务重组，债务重组的具体方式有以非现金资产偿还债务、修改负债条件及债权转股权等;三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率的经营活动，具体方式有股份制改造、股份合作制改造、产权转让、合资与联营、承包制、租赁制、授权经营、托管、破产等。资本经营活动中，收益、成本与风险并存，因此应研究对资本经营进行科学决策和有效控制的程序和方法，并将其纳人财务学的体系，同时还应研究制定一套资本经营的效率评价指标体系。

 

    3、改革成本管理的内容与方法。知识经济对企业传统的生产工艺技术和经营管理方式产生了重要影响，"信息及时反馈系统"、"作业流程电脑化"、"特别作业班组制度"、"灵活制造"、"零仓储管理"及"网络经营"等一系列新的生产和经营管理制度和技术的出现，都要求研究和建立相适应的新型成本管理制度如作业成本管理等。同时，产品寿命周期的缩短以及知识产品的大量出现，也要求对传统的成本管理控制的内容和方法进行重大改革和发展。

 

     利益相关者共同参与企业财务管理，并不等于控制权要平均分配，主要的财务控制权总是由经营者掌握。这与汤谷良博士提出的"经营者财务处于财务管理的核心地位"的观点是一致的。历史地看，企业经营者经历了一个从"财务资本最大者"向"人力资本最大者"的演进过程，并且这一过程与从工业经济向知识经济的转变过程是相吻合的。据美国学者统计，1950年时企业界最高领导层中有30%是富豪家族的后裔，而到1976年就只有10%了。另外，在200家大工业公司中，后个人所有或家族所有的在1929年占到55%，而到1963年只占15•5%。

 

    在知识经济时代，企业财务管理结构尤其是作为财务决策机构的董事会，应当是知识型的。做到这一点，董事会成员中除各类利益相关者代表外，还应吸纳外部的知识和信息专家参加，这些专家的职能是参谋型而不是控制型的。近一、二十年来，许多西方大公司的董事会构成中外部董事有日益增多的趋势，如ibm 公司有74%，英特尔公司有62%，门旺丁公司有91%。他们中的大部分不是产权所有者代表，而是有知识和经验的相关公司的领导人、大学教授、律师、咨询专家和社会知名人士等。另一种让知识和信息专家参与财务管理的方法，是在董事会下组建有他们参加的"财务委员会，

作者：山东龙福油页岩公司 张玉霞 程显娇

编 辑：肖平