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| 神木煤化电化公司：打破“平均主义”，不吃“大锅饭” | |||
| 煤炭资讯网 | 2016/4/29 15:44:34 通讯特写 | ||
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“平均主义”、“大锅饭”的分配现象曾伴随着企业和员工度过了一段漫长的岁月。2015年底，面对企业长期亏损、资产负债率居高不下、人员信心匮乏的被动局面，神木煤化工产业公司电化发展有限公司（以下简称“电化公司”）开拓思维，深化改革，发生了一场脱胎换骨式的深刻变革。
“三位一体”让绩效管理发挥实际作用
出炉工杨刚在电化公司电石分厂办公室签领“氧气节约奖励”的奖金时露出满意的笑容。 企管部陈姐每天的一项重要工作就是打开电脑登录“绩效管理”页面，她要对公司各分厂、部门当天的考核情况做汇总，以便在月底时结合生产情况，按考核权重做最后打分。 “工作越来越细了，统计量是以前的好几倍。”，分厂生产统计员小李早上一进办公室就忙上了。“量化考核”是电化公司绩效管理的一个显著特点，方法是将所有的考核指标项进行分类细化管理，量化考核标准，工作完成的怎么样拿具体数据说话。
经过八小时的忙碌与坚守，电石炉三工段一班开始做交班准备，班长要对当班氧气、氧管等消耗材料的使用量做详细记录，“这样好啊，月底下来，工段消耗控制无论达标还是超标，成绩在哪个班，问题在哪个班，大家清清楚楚。”员工小张这样理解道。
通过公司、分厂、班组三位一体的绩效管理模式，让责任层层落实、压力层层传递、激励层层链接，电化公司彻底打破了僵化的“大锅饭”分配格局，确立了“收入多少靠业绩”的新型绩效分配模式，解决了以往上动下不动，人们对管理考核无所谓的现象，充分利用绩效考核杠杆，形成了全局“一盘棋”的工作局面，也避免了工作扯皮现象。
奖励激励机制让全员转观念
检修工正在自主完成出炉烧穿器夹子的改造，以做到对烧穿碳棒的最大化利用。 随着各项工作的努力整改和不断完善，电化公司终于扭转了企业持续亏损的被动局面，生产形势持续好转，绩效管理及奖励制度开始发挥应有的作用， 2015年11月份实现超产奖励547185元、绩效奖励101106元，2016年1月份实现超产奖励106613元、绩效奖励110485元、机组长周期运转奖励38000元，全公司1020余人次参与奖励分配。
“我们普通工人就讲实惠，最近几个月都能领到奖金，我们也盼着企业越来越好。”越来越多的员工开始意识到只要搞好本职工作，安心生产一线，岗位上也能致富。
今年以来，为促进“达产达效、降耗增效”工作的有效开展，电化公司还制定了“消耗控制奖励”、“检修费用节约奖励”、“设备长周期运转奖励”等奖励激励政策，奖金按员工实际贡献分配到个人，达到了奖勤罚懒、奖优罚劣的目的，激发了员工的工作积极性、主动性和创造性。
特别是开展“双创”工作以来，为鼓励全员创新创造，专门设立了“技术改造创新奖”、“‘我为安全做诊断’贡献奖”、“岗位劳动技能奖”等单项奖励，技术人才的奖金不再与普通员工处于同一水平线上，各部门、分厂大胆地搞起了岗位自主改造创新，员工也由以往的“要我学、要我做”向“我要学、我要做”转变。
就这样，在看似照旧的生产经营过程中，催生出了新的要素、新的内涵、新的精气神。这种改变，不仅有助于建设高素质人才队伍，也符合以人为本的要求和企业精细化管理的未来发展方向。
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