“过去我们在绞车维修中使用的槽钢，用的全是新的，现在，实行市场化运作以来，我们使用井下回收的旧槽钢，每个维修成本比过去节约了510元”！“还有综采设备上使用的“单窝”，都是购买成品，一个500元，现在，我们用旧料加工，去掉各项费用，一个节约200元。今年前五个月，仅此一项为矿里节省了28.5万元。”这是山东龙口矿业集团北皂煤矿机修厂厂长王增宏在接受采访时说出的一番话。

         小处着眼细算利润

 

    在龙矿集团北皂煤矿，像王厂长这种先算好经营账再安排生产的做法，是区队由生产经营型向经营生产型转变的一个缩影。

 

     寻找效益的流失点，寻找优化管理的策划点，对一级市场的结算价格分项、逐月进行了套算、调校；这是矿里在实行内部市场化运作过程中的措施。快掘一队班长康孟敬说：“实行材料成本细算管控以来，我们把过去闲置的材料利用起来，前五个月，就降低材料投入8.1%，折算成工资奖励后，每人一个月多得160多元，可以说，内部市场化让我们工人得到了实惠。”

 

    在机厂维修车间，笔者看到有的职工正在将淘汰的电机进行分解，然后按照使用价值归类；也有的职工对井下使用的U型钢进行再加工，经过加工后的U型钢，每米可节约成本65元左右。“今年机修厂制订了成本考核指标，并将成本指标层层分解到班组、个人，通过对这些废旧物资回收再利用，不仅为矿节约生产成本，大家还多挣到了钱，今年前五个月，我们班平均收入增长了350多元。”该班职工王祥说。

 

        小处着手控制支出

 

    在应对危机的过程中，矿里采取“一节二控三考核”。一节就是从节约工资、减少费用、修旧利废入手，对岗位用工重新重新定编，减少临时工；工作中节约一张纸、一支笔、一度电、一把工具；车辆使用，实行经理审批制，杜绝用车浪费；加大服务工具修理力度，提高废品利用率。二控就是控制各项费用支出。三考核就是严肃经营核算、绩效考核。为保证效益的突破口，各区队灵活运用“市场结算+指标考核+责任目标考核”运行模式，完善市场主体、价格体系、计量手段“三大要素”，对全矿各岗位工资单价、材料消耗定额及单价，各类设备、支护用品租赁单价，办公经费等严格细致测算、论证，明确上千种产品单价、劳务单价。

 

    小处着手控支出，在职工中已形成共识。目前，全矿生产经营和后勤服务所有项目，大到做一个工程，小到一个生产工序，都做到有价可计，形成了“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。现在，每一天、每一个班次，每个班消耗多少材料当班及时汇报，区认真填写台账，做到日清日毕，每个周末区材料员对井下各作业地点的材料储存情况进行“清仓查库”，核对实际工作量、实际消耗与计划定额比对节超情况，每周汇总一次，确保真实有效，并将结果反馈到区长，然后根据实际情况采取针对性措施，仅今年前五个月，掘进各工区平均降低经费支出0、6万元，采煤专业平均降低消耗0.7万元。该矿运搬工区变“员工出勤核算工资“为”供车数量核算工资“，使过去320人减为286人，人数减少了，但为现场运输服务的工作量没有变，控员提效效果明显。今年以来，矿对后勤服务中心洗浴中心网点采取内部承包经营方式，实行独立核算、自负盈亏，不仅提高了服务质量，而且节约水、电等各类费用20.4万元。

 

   矿通风专业从严格风筒考核，严格风筒审批，降低风筒的报废率入手，提高风筒的可利用率，尽量减少风筒的投入，力争控制在30%以内，对使用时间在3个月以内的旧风筒经过整理后，原则上可对供风距离在800米以内的掘进迎头发放使用一次回收的旧风筒；仅今年共节约投入6万多元。在物资管理方面，强化储备资金管理，将320万元的指标分解到人，责任落实到人，月度考核到人，加强库存旧物资的调剂使用，减少新材料的投入，同时开展每月修旧利废1万元活动，计划用旧坑木加工木楔，每月节省坑木3方，用板皮再加工成背板，每月节省坑木10方，加强水泥库散落水泥的收集，每月可省1吨。

本网通讯员：刘丽梅

编 辑：肖平