湘煤集团资兴焦电股份是燃料煤采购和焦炭销售进出两头都得求人的加工行业，在市场形势异常严竣的情况下，不断强化内强管理和拓宽市场，从不起眼的小事抓起，摆脱了金融危机以来连年亏损的局面。今年1至6月，生产焦炭6.34万吨，完成计划的105.67%。入洗原煤13.22万吨，完成计划的110.16%，实现盈利93.30万元。

        苦练内功，降本增效

 

     近年来，受行业产能过剩影响，焦炭市场价格持续下滑，导致成本高于销售价格。为了堵住亏损出血点，保证经营良性运行，该公司从内部管理着手，采取积极应对措施。

 

     以市场为导向，强化成本管理。由于煤炭采购成本占比达92%，为加强成本管理，该公司根据焦炭市场价格下降幅度，采取倒算成本控制的办法，以每月销售计划量和合同价格来测算出配合煤成本，再把控制指标分解到采购、洗煤、炼焦、销售等部门执行。炼焦部围绕控制好配合煤成本，配煤技术人员按生产焦炭质量要求，对每个配煤指令单要经过反复精确计算并确认无误后，才下达给配煤生产班组，并在班中进行跑盘3次检测，确保了配比准确性，从而避免因质量过剩导致成本增加的发生。洗煤部按炼焦部生产指令，根据各煤种的特性进行配煤入洗，尽最大可能降低精煤成本。上半年，共采购原煤13.47万吨，精煤成本比计划平均下降18元/吨。

 

    从信息入手，调整经营策略。该公司通过新老客户、网络、期货平台、煤炭钢铁专业网站等多种渠道，充分了解、收集、分析市场信息，及时召开市场分析会，商议并确定下一步经营方针。多年来，该公司保持了每月进行一次成本分析会，来查找问题解决问题，由于旧分析模式不能指导当前工作，运行结果比市场变化均要慢半拍，达不到预期的效果。2014年来，该公司原来的每月一次经营分析会，改为每周五进行一次经营分析会，对每周的经营成果进行分析，及时发现问题，果断采取调控措施，使工作按节点稳步推进。某新客户，曾对该公司的焦炭结算只扣不奖，经过内部报表数据与结算数据对比分析，发现对方存在一些检测偏差，销售部门针对这个环节问题所在，及时到用户单位的进行了沟通与跟踪，使结算有奖有罚，减少了质量扣款，增加了销售收入。

 

     从现场着力，加强精细化管理。为确保将煤炭吃干榨尽，在主产品最大化产出的基础上，大力提高洗煤和炼焦副产品的回收率，杜绝“跑、冒、滴、漏”。针对近年来，该公司焦油回收率、粗苯产率、煤气产率一直较低，是效益的瓶颈问题，通过加强焦炉现场冒烟冒火整治和转排油操作管理，使焦油回收率由2.8%提高到3.9%，粗苯产率由0.7%提高到0.97%，焦炉吨焦产煤气量达250多立方米，取得了良好的效果。

 

         技术创新，激发潜力

 

    科学技术是第一生产力。大力开展小发明、小革新、小改造、小设计、小建议“五小”活动为抓手，积极推进“全员技术技能活动创新、全员生产经营活动创新”活动，技改成果层出不穷。

 

     21万吨炼焦工艺属传统顶装焦生产方式，焦炭强度差，配煤成本高，市场竞争力低下，用户群不断萎缩，企业生存岌岌可危。该公司变压力为动力，在没有任何可资借鉴的案例下，自我完成了加煤车和推焦车等主要设备改造，使炭化室煤堆密度提高了15%；焦炭冷态强度M40由75提高到84，M10由9下降到7，焦炭品质由原来的国标二级冶金焦一举跃升为一级焦标准，单孔焦重量由原来的7.5吨提高到8.4吨；减少优质主焦煤用量30%。这一改造，在国内尚属首次。目前，焦炭质量获得了市场高度认可，已能够与北方优质焦同台竞争。

 

    洗煤回收率是成本控制的关键环节，该公司通过采取配煤入洗方法，从而减少了中煤矸石带煤含量，中煤跑精率由4%下降到1%。同时在工艺上对重介精煤泥筛子进行改造，使精煤泥大部分进入浮选处理，提高了回收效果。目前，精煤回收率由去年的60.39%的提到65.30%，提高了5个点，年可增收500多万元。

 

    煤气净化站是粗苯回收作业区域。通过对粗苯冷凝冷却器的清水管道更改，因年久老化的贫油换热器更换，提高了粗苯产率，保证了贫油质量。粗苯吨焦产率由0.7%提高到0.97%，增加了创收增收。去年来，共开展技术革新17余项，收到合理化建议40多条，累计创价值近千万元。

 

         精减人员，提高工效

 

    用工成本是占比较高的一项成本。精减人员提高工效是新形势的发展要求，而精减人员因牵涉到员工切身利益，是企业改革中难度最大的一项工作。该公司采取妥善减员和分步骤实施，保证了改革的顺利进行。

 

     大幅精减机构。该公司由于历史原因组织机构较庞大、人员较多，由于一些机构职能交叉重叠，工作出现相互推诿的现象，影响了工作效率的发挥，与新的管理体制明显不相适应。为改变这种状况，进行了大幅度的机构改革，通过推行了扁平化管理模式，共精减了车间直属机构5个，车间管理人员13人，该公司部门由原来的10部精减为8部。对运输线上的岗位实行二合一或三合一优化，同时实行工艺技改以减少用工。今年5月份，该公司对配电房系统实施升级改造，实现了无人值守，仅此一项节省用工6人，年降低工资成本10余万元。

 

    妥善分流安排。对精减出来的人员，该公司坚持全部安置的原则，妥善做好转岗分流工作，经过前期的与矸石发电公司协调工作，将人员分流到矸石发电公司需要的空缺岗位上，保证了分流顺利和稳定。

 

     清理懒散人员。针对各部门长期不上班人员和挂靠该公司的外调人员，依规给予辞退或解除劳动关系。一些“混日子”的难以看到，员工的积极性高涨，各项工作有序进行。到今年6月份底，现有员工260人，比2014年的375人，减少了115人。

 

      成绩来之不易，在谈到管理经验时，该公司董事长兼总经理沈陆军说：“企业就是一个家，要把自己的家园建设好，就得多用一份心、多尽一份责、多出一份力。”

本网特约记者：孙 剑

编 辑：肖平