企业愿景又称企业远景，所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。

    一、要建立利益相同的企业愿景

 

    企业愿景顾名思义是根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划—实行—评价—反馈的循环过程中，不断地增强自身解决问题的力度和强度。

 

     企业愿景必须能够激动人心。愿景是生命的旗帜、是心灵的亮色、是希望的呈现、是命运的召唤，它能使你热血沸腾、热泪盈眶、彻夜难眠；它能激励人、打动人、振撼人、感召人；它能使你为它生为它死，以它忧而忧以它乐而乐。一个大胆的、宏伟的、富有挑战性的愿景与一个根本实现不了的愿景，一个容易实现但不具深远意义的愿景与一个永难实现但很有意义的愿景，对于一个企业来说到底追求哪一个更好呢？宗教信仰为我们提供了一个很好启示：科学证明上帝并不存在，但人们还坚信不疑的信抑下去，就是在科学十分发达国家，却能吸引下至百姓上至总统，下至文盲上至科学家如此众多的信徒的全身心投入，在他们身上产生为之终身奋斗的强劲动力。

 

      要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，必须要做到以下四个方面。一是清晰的表达和长期的坚持。企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。要让员工清楚的知道企业发展规划和目标任务，围绕目标采取措施、长期坚持。二是对员工要有看得见的好处。找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。特别是当前机制改革过程中，必须要坚持“企业受利、员工受惠”的原则，让员工积极参与到改革中去，与企业利益形成良性促进。三是建立上下级信任关系。文化建设、机制改革等必须要得到员工认同，取得员工信任，员工才能积极参与。要通过切实可见的利益分享、领导者的身体力行，带头参与，才能有效调动员工积极性。四是合理“分解”企业愿景。要通过理念识别、视觉识别、行为识别，制定发放《员工公约》、《员工手册》、《文化手册》，以及管理模式、管理机制改革等，分阶段、有计划地逐步推进文化建设。

 

     二、 企业文化要形成价值观的共识

 

     企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。在变革的时代中，企业所要界定的使命，应回答三个基本问题：“我们目前的事业是什么？”、“我们的事业将变成什么？”以及“我们未来的事业应该是什么？”企业家最重要的责任，就是为企业创造不相同的明天。杜拉克一再强调，企业所要达成的使命，一定要落在企业以外的“创造顾客”之中，是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方面的承诺。

 

   核心价值观，首先它是企业独有的，不可替代的价值观。具有“买不来、偷不走、拆不开、带不走”的特点，也就是说它不是从外部学来的，而是内部长期积累起来的东西，它已融入到企业的肌体和血液。其次它是企业本质的，起决定作用的价值观。据调查，《财富》100强中，55％的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，44％的公司倡导“客户满意度”，而40％的公司信奉“团队精神”。在2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”、“奉献”、“诚信”、“团结”、“艰苦奋斗”，等词语出现较高——当然，这里约为77％为国有企业。这反映了不同文化的企业和不同发展阶段的企业，它的核心价值观是不一样的。
    企业文化要倡导核心价值观不能一蹴而就，需要长期积累、不断磨合，相互融合、达到认同。要与原有文化体系的磨合。一个企业在发展过程中，原有文化不适应当前企业发展形势，但也不能全盘否定。要坚持去芜存菁、创新补阙，在继承中创新，在实践中发展。要与原有管理制度磨合。企业文化要与机制建设相辅相成，相互促进，要与原有制度不断磨合，做到和而不同，使企业决策更加完善。要与员工思想形成共识。企业文化不是单方面的，要发挥企业文化的引领作用，必须要得到员工认同，企业核心价值理念必须是代表全体员工意愿和期望的，企业所有决策部署都要围绕员工认同的企业核心理念开展，企业决策才能得到员工思想认同，才能更好地执行落实，才能发挥文化的引领作用。人总是要有点精神的，一个企业也是如此。这种精神的东西，不是公司的规章制度，不是公司的营销策略，也不是公司的发展战略，但也都在这些物化的东西里有所反映，这就是公司的愿景、使命和核心价值观。正是这种精神，能够把员工的思想统一，能够指导员工的行为，能够产生巨大的凝聚力。公司是一个有生命的组织，如果它没有思想、文化、灵魂，它就会失去生命。10年企业靠人、50年企业靠制度、100年企业靠文化。让企业文化起来、思想起来、精神起来，这是银行股改上市建立公司治理结构不可或缺的任务。价值观，是对好坏、善恶、美丑、成败、贵贱、贫富、是非、对错的一种基本价值信仰；是做大与做强、专业化与多元化、本土化与全球化、取进与保守、变革与稳定、短期与长期进行选择的一种价值准则；是提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？遵循什么的一种价值态度。这些问题是企业经营中每一个人始终要面临的问题，谁也不能回避，谁也不能含糊，因此它是企业的基本问题。

 

     1894年接掌《纽约时报》并由此创造了该报辉煌的阿道夫?奥科斯，经常讲给他的下属一个关于“三个石匠”的故事：中世纪的一个行吟诗人在路上先后遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？”

 

    第一个说：“在凿石头呢。”

 

    第二个说：“我在雕刻一块基石。”

 

    第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！”

 

   在同一工地上，干同一项工作，但由于他们心中的使命和价值观不一样，带来了不同的人生命运：第一个，把工作看作是为了养家糊口，故然后来还是一个教堂维护工；第二个，把工作看作是一门技艺，他则成为了教堂后续工作的管理者；只有第三个，把工作看作是一个伟大事业，最后成为一个著名的建筑家。企业文化要培养核心价值观，要回答的是“我该做什么”、“我如何走”才能实现我的目标。在想做、可做、能做的这三个环节中找到一个真正该你做的事，回答的是我们业务为什么只能做这个而不做那个。崇高的使命；神圣的使命；伟大的使命。

 

     三、 要培养员工的使命意识

 

      倡导优秀的企业文化，要培养员工的使命意识，这是提升企业核心竞争力的关键。对于煤炭企业来讲，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造员工的心智模式，企业文化作为员工头脑中的基本准则，直接决定着员工的行为和行为方式。华为集团打造的“狼文化”以生存为目的，以机会为牵引，以结果为目标，以团队为手段，凝聚人心，团结力量，增强员工责任意识。同时，在统一企业核心价值观的前提下，建立一定规则下有利于自私的机制，促使员工全力创造价值、正确评价价值，企业合理分配价值，极大的增强了全员的创造力和生产力。提升企业核心竞争力，必须用先进的管理模式锻炼人、塑造人。从1999年到2014年，华为集团按照“削足适履”的原则，进行了一系列的管理变革，有效支撑了公司大管理平台运作，秉持“把秀才训练成士兵、把士兵训练成士官、把士官训练成将军”理念，塑造以价值观为本的领导力，激活干部队伍活力，成功地将核心价值观转化为企业的管理实践。华为对干部管理的理念以及对干部的选拔、评价和考核方面的经验，值得我们去深入探究思考和学习借鉴。三是提升企业核心竞争力，必须用创新的市场理念带动人、引领人。华为作为首批入选“国家技术创新示范企业”的公司，始终坚持技术创新引领企业发展，设立专业研究院，致力于培养员工积极进取、勇于开拓的精神，营造全员创新的氛围，累计获得专利数在同行业中名列前茅。也正是这种不断突破自己，敢于打破常规的勇气，使得华为在一次次困难和挑战面前能够屹立不倒，越战越勇。同时，近年来，华为集团在严峻市场形势下，重新梳理发展战略定位，转变经营理念，把客户需求作为发展原动力，将科技引领的理念转变为市场服务理念，用服务逐步占领市场空间，不断创造生存利益，提升企业核心竞争力。华为的实践经验对我们下步如何深化改革、突围解困等给予了很好的启迪。

 

    企业文化建设要注意以下三个方面的问题：一是切忌泛泛而谈，强推硬塞。文化不止是愿景、使命、价值观这么简单，也不是喊几句口号、提几点理念就可以，而是需要时间去培育，更多的是大家约定俗成，达成默契形为。习惯养成了，不用下通知，大家也都知道开会要穿白衬衫、深色裤子、佩戴徽志，开会手机不能响，打电话、日常交往要使用礼貌用语、文明行为，等等。二是企业文化要注重与当地文化的融合。不论什么行业，要建设特色企业文化，但也不能推陈出新、标新立异。要与现实文化相融合，企业要发展，必须要适应企业当地文化，将来自五湖四海的不同文化相互融合起来，在融合过程中继承、发扬和创新，形成独具特色的企业文化。三是处理好昙花一现与持之以恒的关系。企业文化不能搞一阵风，文化的培育、员工的认同需要持之以恒，长时期的坚持和积累，才能使企业文化外化于行、内化于心、固化于制。

 

   “有德有才大用之、有德无才善用之、无德有才慎用之、无德无才弃用之。”企业应该以核心价值观来识人、选人和用人。

 

    松下幸之助也有独特的价值体系，他对人品或人格极为重视。他认为：“人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。”价值观不对，能力越大危害社会越大。如果愿景要描述的是到哪里去，使命要描述的是去干什么，那么核心价值观要描述的是如何去，靠什么实现愿景和使命，“我该怎么做”、“我是谁”，回答的是我们为什么只能这样做而不能那样做。看过西游记的人都知道，当唐僧师徒一行人来到西天如来佛祖面前的时候，孙悟空并不想被封为什么佛，而是请求观音菩萨取下头上的紧箍咒，观音菩萨说禁锢已经消失了，孙悟空一摸果然没有了。为什么孙悟空的紧箍会没有了？悟空在去西天的路上，一路千辛万苦，反复受到制度的制约，最后，他对佛家的行为规范已经习惯了，并且把那些约束行为的制度，变成了自己的行动指南，从思想上接受了佛家的价值理念；使得自己的行为不需要外来约束就完全符合了佛家的价值体系要求。

 

     中国古语说：志不同则道不和，道不和则不与谋。如果你同你喜欢的人在同一条船上，这个船开到哪里都没有关系。志同道合，就是拥有共同愿景、使命和核心价值观，这是企业基业长青的保证。

 

    企业的愿景、使命和核心价值观能否最终落实到企业的行为上去，真正在一个组织中生根、开花、结果，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，必须将其融入与企业生存发展的一切行动——战略、结构、流程、模式、领导风格之中去；融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评、晋升和奖励、甚至辞退政策之中去，使之成为可执行、可规范、可考核的东西。以公司愿景、使命和核心价值观为导向去招聘员工和管理者，请志同道合的人上船。新员工招聘来后还要进行公司愿景、使命和核心价值观“入模子”的培训，即职前教育，如进行规章制度奖惩纪律方面的教育；进行企业发展史的传统教育；进行"师傅带徒弟"式的企业行为教育，让新员工尽快溶入公司文化。

作者：山东龙福公司 赵中刚 白晓光 李 东

编 辑：肖平