该公司自实施内部市场化以来，按照试点推行、总结推广、全面实施的思路进行总体部署与推进。确立了内部市场化管理总体架构和目标，完成了内部市场化四级（公司、区队、班组、个人）工资结算平台建设，井下一线及辅助单位等11家单位正式上线运行，先后制定了33项管理制度，建立了包含人工、材料、租赁、运输、服务等2500余种价格的价格管理体系，完善了组织、价格、计量、核算、对标、信息化“六大管理体系”及全面预算管理、风险管理、业绩考核、对标管理、质量管理、“五大保障”机制；建设运行了物流运输、后勤服务、物资超市、工程车辆承包等多个特色市场，大到几十万、上百万的工程，小到一颗螺丝钉、回收的废料，都有价格可循，使得市场这个“无形的手”无处不在。 

　　实施过程中，该公司将结算收入与绩效挂钩，基层班组当班工作量，首先由验收员验收，合格后记为当班施工工作量或零星工作量;然后，验收员对验收合格的工作量进行收入结算形成班组工作量收入，根据内部消耗价格结算材料消耗支出，视现场使用情况记录验收结算单。根据当班工作量收支情况，验收员计算出当班收支额度，作为员工分配计资的基础;班组长根据员工出勤、工作量等因素，确定分配系数，做到班清班结、日清日结。 

　 “以前干活记工分，分配有随意性，不知道每班能发多少钱；现在干的活都‘明码标价’，干什么活，拿多少钱，心知肚明，现在大家都抢活干。”小刘介绍说。该公司实施内部市场化后，深入推行“日清日结”、“班清班结”、现金记账制度，职工每日收入当天可通过信息平台和上墙公示查询,真正让职工干明白活,算明白账,拿明白钱，形成了“人人为成本而算、人人为效益而干”的良好局面。

本网通讯员：杨宝海 况力子

编 辑：徐悉