摘要：在国家供给侧结构性改革方针的指引下，为了实现高产高效的发展目标，公司力争通过“生产服务型”向“经营服务型”商业模式的战略转变，取得了显著成绩。

    关键词：煤矿企业 经营服务体系 战略转变与构建

 

          一、实施背景

 

    根据《国家煤炭工业发展规划（纲要）》关于“建设大型煤炭基地，培养大型煤炭企业集团，建设资源节约型和环境友好型矿区”的指导思想，陕西煤业化工有限责任公司牵头成立的陕煤集团神南产业发展有限公司，在神府矿区南区率先实施了以主辅业分开、集约化管理、专业化服务为特色的“大专业化”煤炭生产模式。经过这几年的发展建设，极大地发挥了管理、人才、技术、装备的专业优势，为矿区实现持续稳定的煤炭生产提供了有力的保障，帮助提升了特大型矿井的产能优势，降低了生产成本，提高了生产效率，降低了投资规模，提升了安全管理水平，节约了管理成本与人力资源成本。

 

         二、经营服务体系做法

 

    陕煤集团神南产业发展有限公司是一家从事煤矿生产服务的大型公司，与陕煤集团下属各个煤矿是“既为兄弟，又是客户”的关系，在煤炭市场方面，公司与各煤矿以凝聚合力，实现最大化价值为根本准则；在集团内部，公司的生产服务工作价值是通过与各个煤矿的业务往来得以体现的。这种状态，既有配套性的行政隶属机制，还有市场化管理的价格与竞争机制。基于这种客观情况，煤矿生产服务企业的运营模式必然是存在一个逐渐变化与完善的过程。

 

   第一个变化的过程是组建生产服务型公司，将服务类的业务实现集约化、专业化。这个过程，随着公司的成立已经完成。

 

   第二个完善的过程可以称作“生产服务型”运营模式。就是把生产服务延伸到矿井生产环节，一头是服务维修需求，另一头是提供维修好的设备。在两头中间部分就是煤矿客户的内部活动。在这种经营模式下，维修与供应的畅通性与高效性，决定了生产服务企业的产值与效益。在流通过程中，畅通性越强，生产服务企业的价值性就越高。目前，公司正处于这个阶段。

 

    第三个完善的过程可以称作“经营服务型”运营模式。所有的生产设备都由生产服务企业提供，煤矿以租赁设备的方式与生产服务企业进行合作，设备的采购、搬移、维修、回收等工作都由生产服务企业全权负责，煤矿只需要专注于煤炭生产和设备日常保养即可。“经营服务型”运营模式的优势在于：①实现资源利用的最大化；②集约化管理有利于发挥各单位的专业特长；③归口管理，降低煤炭生产成本，有利于获得市场竞争优势。

 

         三、构建“经营服务型”运营体系的措施

 

    一是根据集团公司关于大型煤炭企业由“生产服务型”向“经营服务型”的战略转变的要求，公司领导作为落实运营模式转变的执行者，积极学习相关的理论知识，努力提高自身的管理水平，按照市场规律落实集团公司制定的相关规章规定，明确经营服务的主体，细分内部市场要素，设定合理的价格体系，确定结算规则，精心策划，转变作风，坚持走开创煤炭生产专业化服务的产业化之路，从而保证大型煤炭企业由“生产服务型”向“经营服务型”转化的正常实施。

 

    二、在由“生产服务型”向“经营服务型”转化的过程中，为了有效保障其有序运转，需要广泛地收集市场信息，在做了详细的分析之后，将有关结论下发到七个专业生产中心作为参考之用。在市场信息得到有效沟通的基础之上，做好行政与价格的三个方面的宏观调控：

 

    第一是做好行政方面的宏观调控，运用行政管理手段，通过下发文件的方式，确定结算管理的方法，明确生产服务条例，强化人事任免、绩效考核、奖励与惩罚、签订或终止合同等权威性行政行为，达到增强日常工作管理的目的。

 

    第二是做好价格方面的宏观调控，依据市场调查得到的信息，制定合理的结算价格，根据市场变动情况，结合集团内部相关政策，对变化过大的价格进行及时调整。

 

    第三是做好符合经济规律的宏观调控，按照多劳多得、按劳分配的总体原则，综合考虑各个专业生产中心的分配比例，对于差距过于悬殊者，进行适当的调整，以达到调动全体员工生产积极性的效果。

 

 

    第一，构建市场主体，将生产服务项目进行逐一核算，列出详细的产品、成本、费用、价格等目录，按照部门行使不同级别的使用权和保管权。

 

    第二，建立核算体系，①确定材料、工资、电费、租赁费、维修费等；②确定各个类别、各个等级的结算价；③确立价格测算方法，按照定额、经验、数据等要素制定不同的价格测算方法；④做好各级核算与结算，完成公司、生产中心、班组、岗位等级别的核算；完成产品、劳务、设备租赁、零配件销售、矿务工程、教育培训等结算；做好业务往来结算工作。

 

    第三，建立招标体系，本着为煤炭生产提供全面服务的宗旨，赋予八个专业生产中心相对独立的内部独立核算权限，鼓励他们依照各自的成本管理制度，参与到煤矿生产服务项目的招投标之中去。

 

         五、完善战略转型的保障机制   

 

    第一，建立健全组织制度与工作标准，通过制定部门职责，明确各级组织机构的责权利；通过规范岗位责任，明确工作标准；通过确立工作规范，明确生产服务流程顺序；通过完善各种管理制度，明确管理所需，落实制度保障。

 

    第二，建立起绩效考评机制，制定较为完整的绩效考评办法，建立单位考评体系和个人考评体系，把经济效益、长远利益、安全管理、人才培养等要素综合到一起，按照不同比例与工资奖金挂钩考核。

 

     第三，建立起调控仲裁机制，及时处理生产企业与生产服务企业之间的工作矛盾，从形式上杜绝推诿扯皮，从实际出发，交由调控仲裁机构牵头处理，从而确保内部市场之高效运行。

 

         六、遵守市场规律，推动战略转型有序开展

 

    在积极推动战略转型有序开展的过程中，必须坚持不断探索市场运作规律，借鉴这些规律，制定适合于集团内部的市场化管理模式，以促进经营服务体系的构建。

 

   第一，将市场化管理模式融合到集团管理创新当中，发挥集团公司的集约化优势，以矿井专业化服务为主线，建立扁平化组织机构，促进产业结构的转型，促进企业向专业化、规模化、品牌化发展。

 

    第二，内部市场化不是绝对的市场化。生产企业与生产服务企业同属“兄弟”单位关系，强调内部二字，是为了利用市场规律这个手段，提升各个企业的增效意识，提高管理水平，并不是唯钱至上。因此，当面对更大的外部市场的时候，他们的利益点是一致的，不能为了自家的利益而损害整体的利益，甚至需要为了整体的利益，牺牲一些自身的利益。

 

         结 论

 

    公司以“立足神南矿区，服务陕北煤炭基地”为企业定位，按照“外拓市场，内优业务”的指导思想，奉行“科学管理、市场导向、专业发展”的经营方针，在“追求卓越，永争第一”的企业精神的鼓舞之下，以服务促销售，以创新求发展，以诚信树品牌，在开创煤炭生产专业化服务的产业化道路上，正在为将自己打造成为国内一流煤炭生产综合服务商而努力奋斗。

参考文献
[2]吴迪.煤矿企业内部市场化管理存在的问题和对策分析[J]. 商,2013(23).
[3]赵雪梅.煤矿企业职工队伍素质分析及对策[J].经济研究导刊,2010(27).
[5]张树莲.浅议煤矿机电设备维修管理的发展与创新[J].经济师,2011(12).

作者：陕煤集团神南产业发展有限公司 陈星霖

编 辑：肖平