据报道，为整治公厕卫生，2016年巢湖市成立厕所整治小组，城管局管辖下的39所公厕实行“一厕一长”制，城管局中层以上干部分别联系一座公厕，担任厕所长。市委书记担任“总所长”。该制度规定，每位厕所长每周不定期要来所负责的厕所3趟，只要有脏乱差现象，就要及时跟管理员提出，并反馈给外包公司。

公厕是城市文明的窗口，标记着一座城市最细微处的文明。但有些时候，一些城市公厕由于疏于管理，既脏且乱、臭味相闻，让人难以接近，失去了公厕的本来价值。

公厕脏乱差，管理者无法撇清责任。因为一些城市的公厕，并没有配置专职的清理者，仅靠负责某个片区卫生的环卫工来打扫，显然捉襟见肘。

这也就凸显了巢湖“一厕一长制”的优势。市委书记任总所长，可以最大限度地调动环卫资源，且能传导一种压力机制，督促每个“分所长”与清洁工人落实自己的责任；而一把手直接负责到底，也打破了层层叠加的科层管理机制，精简了中间程序，削减了执行过程中的打折空间，清理者不至于简单清扫了事。

“一厕一长制”本质上秉持的是“一把手思维”。都知道“抓住关键少数”是从严治党的关键，实际上，“抓关键少数”可以用于很多社会治理领域。比如到2018年要全面建立的河长制，就是要利用省市县长的资源调动能力高效治理河流污染。

从巢湖的情况来看，推行“一厕一长制”以来，“不仅环境卫生搞好了”，而且“市民的素质也在逐步提高”，这证明了“一厕一长制”的高效。

有人质疑“一厕一长制”是大材小用，资源浪费。其实不然。公厕既是一个城市的脸面，也是基本的民生问题，如果连一个公厕都治理不好，治理好整座城市就更是奢谈。何况就巢湖来说，当地之所以推行“一厕一长制”，也是因为其公厕数量与质量远远不达标，这本就是城市管理部门的失职。“一厕一长制”不过是一种问题解决的路径探索而已。

需要看到的是，所谓“一厕一长制”的基本运行逻辑还是靠一把手的资源动员能力来推动公厕治理，有人治色彩。如何将这种治理模式推向制度治理，需要进一步的思考。