班组是我们煤炭企业最基层、最活跃的组织，是安全生产的前沿阵地，也是职工成长锻炼的初始地。班组建设水平的高低、班组管理效能发挥如何，体现了企业的综合实力和团队战斗力，关系着企业的兴衰、家庭的安康。为此，笔者对煤矿班组管理进行了一次调研。调研表明：当前该矿区队、班组管理的主流是好的，但从调研的情况看，仍存在一些不可忽视的问题,并找清了症结，启发了思考。

         一、不容忽视的现实问题

 

    （一）在监督检查方面。一是“人性化”管理体现不够。管理者和被管理者之间缺乏思想和感情的沟通，管理者不善于正确处理“情”与“法”的关系，还没有真正做到适而有度，恰到好处，情中有法，法中有情。二是区队自主管理与安全监察职能不明。安监员安全管理注重细微环节，按部就班地进行执法检查，对“习惯性违章”一抓就准。缺少宏观指导和实效监督，代行区队长、班组长的安全管理职权，把本属于区队管理范畴的小问题、小环节、小隐患当作自己的“杀手锏”，直接管到现场操作的工人，综合性的安全监督职能变成了现场“一人一事”的安全管理职责。

 

    （二）在干群素质方面。一是选拔任用机制不健全。区队管理人员选拔任用机制不健全，尚未形成优胜劣汰竞争机制，基层管理人员变动频繁，极个别区队领导因个人好恶，随意推荐（使用）副职、班组长，影响了区队管理队伍的稳定性。二是班组长现场管理作用单一。班组是实现安全生产的第一道防线，也是现场安全管理的最后一道防线。班组长是现场的直接指挥者，也是保证现场安全的决定因素。个别区队衡量工班长的唯一标尺是能否完成生产任务，有些班组长只顾带领弟兄们抢进尺、抢产量，对安全问题顾及不够。

 

    （三）在技术业务方面。一是青工不愿学。认为在工作岗位学多了，事情也就做得多，体力要多付出，“能者多劳不多得”。再就是认为工作有危险、不如少学点少做点，不是能工巧匠出了事故不用着急，也用不着回家后再赶回来干急活或处理故障，每天靠日子的思想严重。二是师傅不愿教。有的师傅认为“教徒弟”会影响工作任务的完成，也有的存有技术保守思想，还有的师傅对青工不愿学不肯干的做法看不惯，导致反感更不愿教，这是出现“技术断层”的一个很重要原因。三是机制有欠缺。近些年来企业虽开展了各种岗位练兵技术比武活动，每年也进行奖励，但技术好付出的也多，工资每月也多不了多少，与其对工作的奉献不成正比。

 

         二、科学分析存在问题的原因

 

   １、学习不够。从主观上看区队班组管理者缺乏“挤、钻”的吃苦精神，未能很好的处理学习与工作之间的关系，由此也带来了工作上的思路匮乏、创新不够、缺少特色。

 

    2、境界不高。考虑部门（单位）眼前利益多，考虑全局和长远利益少，主要表现在区队、班组之间只顾局部利益，总是一味地强调自己所管的局部工作。

 

    3、标准过低。职责履行差，不能够熟识职责范围内的具体工作，管理方式过于简单，安排或落实任务时存在“不主动、不精细、不彻底”的“三不”现象。办事效率低，事业心、责任心不强，得过且过，不求做得好，只求过得去。

 

    4、能力有限。一是业务能力低。习惯于做一些简单明了的工作，遇到复杂一点的问题就感到束手无策。二是协调能力差。缺乏与各部门之间的协调、组织能力。遇到难题缺少超前谋划的胆略和迎难而上的勇气。

 

         三、推进班组管理的几点设想

 

        一、深

 

    针对当前区队、班组管理存在的问题和不足，我们认为区队建设应以自主管理、创新提升为目标，以理顺关系、明确职责为重点，以亲情管理、正面激励为抓手，充分发挥基层区队、班组自身的潜能，实现区队、班组管理由“被动型、服从型、应付型”向“自主型、民主型、创新型”转变。具体的讲就是在“深、细、情、新”上下功夫。

 

    1、一把手要深谋远虑。区队长是安全生产的基本组织者，也是基层安全管理的实权者，必须牢固树立“把职位当事业，把单位当家业”的理念，以对组织忠诚、对职工负责的高度的责任感，谋划好本单位的各项工作，竭尽全力保一方平安。一是要敢于自主管理，科学使用手中的经营管理权、收入分配权和区队事务决策权，办事讲民主，不搞一言堂，知过必改正，形成独具特色的自主管理模式。二是要勇于献计献策，区队长要结合本单位实际及时提出改进方案，切忌“会上不说、会后乱说”或“上有政策、下有对策”。三是要善于组织协调，尤其是一些重点工程的落实或重大隐患的处理不是单一区队的人力，物力所能解决。因而一把手必须具备良好的组织协调能力，该管的事情要切实负起责任，该及时处理的事情决不拖延，该本部门管的事情决不推给他人。

 

    2、技术员要深通业务。一是要提高规程措施的可操作性，在编制过程中，既要与生产实际紧密结合，又要符合集团公司现行技术要求，如认为确实需要改进的章节，要积极向集团公司提供理论依据，争取备案审查，为制定符合我矿实际的操作规程超前谋划、尽心尽责。二是改变现行的规程措施由技术员送往各部门轮流传签的模式，积极推广规程措施集体会审制，并吸收有一定现场实践经验的技术工人参加，广泛听取各方意见，不断的进行补充和完善，真正起到保证安全、指导生产、适应操作的作用。

 

    3、班组长要深察民情。班组长不但要技高一筹，还要明察秋毫，及时掌握班组成员的思想动态，有针对性地开展班组的思想政治工作，理顺关系，合理分工，时刻把班组成员的冷暖挂在心上，用情感式的管理方法去调动班组成员的积极性和创造性，增强班组的吸引力、凝聚力、战斗力。要有娴熟的安全技能，以“技”服人，全面掌握设备结构、性能、工作原理，摸清设备运转的薄弱环节和故障规律，在“关键时刻露上一手”。要有高度的安全责任，以“安”服人，在安排工作前、开工时、完工后的每一个生产环节都要详细观察、认真思考、冷静分析，判断问题要准确，处理问题要果断，工作程序要安全，让班组成员时刻都有安全感。

 

         二、细

 

    1、精细制度，做到事事有标准。要建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业、区队的工作标准和管理制度。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是可行的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，符合煤矿科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的制度体系。

 

    2、精细责任，做到事事有人管。责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从专业、区队、班组到个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度。在日常工作中，建立层层负责的责任制；在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。

 

     3、精细奖惩，做到事事有考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级，决不可越级考核，避免“政令不畅、政出多门”。二是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核。三是考核要“严”字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行。四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。五是要严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予否定和批评，促其消除过错、整改提高。

 

        三、情

 

    1、安监员要带着感情进行管理监督。“铁面无私”的处罚式教育，虽然能让违章者暂时从惩罚中吸取教训，但潜意识里只是感到自己被罚了款，并没能从心里真正认识到“三违”可能会对自身或他人生命造成的伤害和痛苦，有些人被罚得重了，更是会产生“越是罚我，我越要怎么样”的逆反心理，造成管理人员和工人之间的隔阂，使违章罚款的效果大打折扣。因此说，在现场决不能完成罚款指标就一了百了，既要严肃认真地阐明违章的原因及后果，又要耐心细致的提出整改措施。各级人员的“三违”、严违、挂牌指标及罚款力度应适当，减少不必要的重复考核。能现场监督整改的隐患尽量不挂牌、少罚款。同一地点要尽量避免多人重复检查，检查时间不宜太长，避免影响正规操作时间。

 

    2、区队长要带着感情抓自主管理。一是要亲近职工，自觉地在管理中把职工当成一家人、亲兄弟，和职工之间倡导感化、内化、沟通和互动，形成一种平等民主的互信关系，杜绝歧视、污辱职工的言行。二是要强化公开，区务、班务公开，实践证明，公开是维护职工利益的好形式，有利于创造“人情味、人性化”的工作环境，决不是对管理者权力的约束，更不是套在区队长头上的“紧箍咒”。无数事实证明，安全生产任务越艰巨，越更加需要激发职工的责任感，发动职工群众群策群力。翻过来讲，职工对区队长的理解和信任，同样也是形成强大凝聚力、向心力的重要保证。

 

    3、班组长要带着感情抓安全生产。要赋予班组长多重职能，优化“和谐班组”创建标准，实现班组自治。一是要依靠班组长实现作业标准化，有效控制人的不安全行为，从根本上控制违章作业，保证班组人员上标准岗、干放心活、交标准班。二是要依靠班组长增强凝聚力，做好一人一事的思想工作，了解班组每个人的思想动态，家庭状况和需要解决的问题。对情绪不好、工作精力不集中、安全不放心的职工要重点谈心，尽最大努力帮助职工解决问题，消除他们的后顾之忧。

 

        四、新

 

    1、区队“自治”创新。一是建设区队自主管理文化，形成各具特色的区队管理创新模式，要以创建“红旗区队”“工人先锋号”为载体，努力为区队自主创新创造条件，提供支持，积极营造“想干事就有机会，能干事就有舞台，干成事就有地位”，锻造一批“职业道德好、业务技术精、执行能力强、团队协作好”的品牌区队。二是要建立区队自主管理长效机制，树立持之以恒、真抓实干的决心。区队建设工作水平的提高，是一项需要付出长期努力的基础工作，其成效也不是在短时间内可以显现的。区队建设工作抓一时一事容易，常抓不懈、常建常新并不容易。必须克服急功近利思想，避免短期行为和表面文章。三是要为区队自主创新提供空间，引导、鼓励区队自行开展技术比武、劳动竞赛、合理化建议活动，允许区队对技术能手、能工巧匠、业务尖子、生产骨干给予适当的奖励。

 

    2、班组“自主”创新。班组长离职工最近，组织员工最得力，其官职虽小，但责任很大，作用也很大，是一线的直接组织者和实施者，搞好班组“自主”创新，是区队强根固本之举。一是要转变班组长职能，实现由实干型向智力型转变，由个人的自我发展向班组整体发展转变，由单管生产型向生产、思想政治工作“双管齐下”转变。二是区队要搭建班组之间相互学习交流的平台，使班组成为职工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术业务难题的“诸葛亮会”，技术练兵的“演武场”。

 

    3、职工“自发”创新。要充分挖掘职工群众的首创精神，各区队和班组要建立健全内部激励机制，引导职工人人争献“金点子”，鼓励职工开展小发明、小革新、小窍门、小改造、小设计等竞赛活动，对具有原创性、先进性、突破性的技术成果、先进工艺、先进操作方法采用职工的名字命名。要对创新能手，做到政治上给荣誉，经济上给待遇，成长上给机遇，拓宽知识型、技能型人才成长的渠道。

 

   总之，区队班组管理是煤炭企业天字号的大事。只要大胆创新，教育职工上标准岗、干标准活，就能扎扎实实地推进班组管理工作再上一个新台阶。

作者：山东能源新矿集团华丰煤矿 王作华

编 辑：肖平