近年来，川煤集团广旺公司所运作的煤炭建设工程项目众多，其中一些重大项目如煤矿安全改造、棚改、三供一业等已经或即将发挥重大作用，对企业改善经营环境、卸掉历史“包袱”、促进安全生产和助推企业发展产生深远影响。但其中部分项目存在重申报轻管理、重实体轻资料、重投入轻绩效的“三重三轻”的现象，导致部分实施单位在项目管理过程中存在较大差距，直接影响甚至制约项目实施工作的正常推进。鉴于此，笔者认为应从以下三方面强化煤炭建设工程项目管理。

         一、客观认识项目特征，提高对项目管理的认识

 

    现代企业管理理论认为，企业内部开展的工作可以分为两部分：一个是日常运作，一个是建设项目。日常运作和建设项目的主要区别在于：日常运作是连续不断和重复的，而建设项目是一次性和独特的。项目的基本特征表现在以下4个方面：一是目标明确，每一个项目都是一个特定的项目产品，是为一个明确的目标而成立的；二是每个项目均由一系列互相关联的任务构成；三是所有的项目都具有有限的资源，比如时间、人力和成本等；四是项目是具有一次性、独特性的活动，它有明确的开始和结束时间，具有阶段性。只有充分认识到项目的上述特征与重要性，才能对项目管理引起高度重视。

 

          二、规范项目推进管理，确保项目实施有序有效

 

    在项目立项并通过审批后，建设方、施工方、设计方、勘查方、监理方5方责任主体理应各司其职、各负其责，但受各种因素制约，致使项目推进管理差强人意，许多实体工程形象进度难以按期完工。如何规范项目推进管理？笔者认为应从以下5个方面着手。

 

    一是要有全面的计划和分析。自2000年以来，涉及到煤炭建设工程项目几乎每年都有，但因该项目政策性、程序性、指向性非常强，若未及时解析政策和摸准现场实际情况，就难以制定出全面的计划。

 

    二是要有切实可行的项目建设方案。制定建设方案事关项目申报成功与否，是后续有效实施的前置条件。但由于个别单位重视程度不够，未进行严格把关，导致一些建设方案需要多次修订才能通过申报。

 

    三是要有执行力强的预算管理。凡事预则立、不预则废，项目运作若没有科学的预算，在实施的过程中往往“按住葫芦冒起瓢”，导致项目资金超支较多甚至入不敷出，难以按时完成项目预期目标。

 

    四是科学的方案监控和调整。项目一旦进入实施阶段，就应该及时制定出科学的监控方案，确保项目的有序推进和项目资金用在“刀刃”上。对确需调整的个别单位工程，在不违背政策的前提下，要及时进行调整，确保项目取得实效。

 

    五是要有一支具有合作精神的团队。许多项目涉及到企管（规划）、财务、生产、通风、机运、供应等专业部门，该项目从运作申报通过到具体组织实施均需要以上部门的通力合作，仅靠牵头部门单打独斗是无法有效完成的。从编制可研报告、实施方案、组织施工、工程质量监控、物资招标采购、绩效评价等环环相扣，哪一环脱节都将直接影响项目进度。

 

          三、强化项目内业管理，确保项目按期竣工结算

 

    近年来，“做工程易、做资料难”成为部分建设单位实施项目的一大“瓶颈”。这除了与相关项目建设单位专业人才匮乏有关外，与部分实施单位的重视程度也不无关系。部分项目因工程资料编制未及时跟进或编制内容挂一漏万，导致无法正常验收和办理竣工结算。

 

     自2000年以来，大家所熟知的年度煤矿安全改造或煤炭产业升级项目，10多年来在如何做资料方面见仁见智、莫衷一是。2015年下半年以来，笔者本着“复杂问题简单化、简单问题规范化、规范问题标准化”的指导思想，在学习掌握各种技术规范与行业文件规定中，制定出了比较符合行业实际的《煤矿安全改造与产业升级资料编制标准》，体现出了标准明晰、易于操作的特点，得到了各煤矿实施单位和行业主管部门专家组的认可。

 

    最近，国家能源局发布了《煤炭建设工程资料管理标准》（NB/51051-2016），该标准吸收了川煤集团广旺公司的部分作法，切实解决了“瓶颈”问题，促进项目管理有序实施，确保项目按期竣工结算，助推企业煤炭建设工程持续稳定发展。

    作者简介：冉雪峰，男，现年45岁，高级工程师、注册安全工程师，至1994年7月参加工作以来，长期从事煤炭行业采矿工程技术、安全监察和煤炭工程建设管理，在省市、国家级报刊、杂志上发表各类新闻稿件200多篇，其中有近10篇调研论文获国家、省市级一、二、三等奖。

作者：川煤集团广旺公司 冉雪峰

编 辑：肖平