【本网讯】人才是企业发展之本，竞争之本，而培养人才，全面提升员工素质则是企业人才战略的根本任务。建立一支结构合理、素质优良的员工队伍，是实现企业快速持续发展的客观要求。内蒙古开滦投资有限公司是按照开滦集团资源扩张、做强主业发展战略要求，于2006年成立的外埠单位，下辖“两矿一公司”，在册员工150人，企业的生产经营、项目建设都取得了突破性的进展。这些成绩的取得，根本就在于该公司拥有一支高素质的员工队伍。总结该公司人才管理工作，主要做法是“树立三种人才理念，把握三个关键环节，全面开展员工素质提升工程”。

    一、树立大人才理念，拓宽选人用人渠道，严把入口关。首先，该公司是开滦集团的外埠企业，存在着企业快速发展与人才紧缺的矛盾，他们打破了传统的内部调配人员的做法，树立了“无边界”人才理念，坚持企业培养为主，外部引进为辅原则，建立了四种选人用人渠道，一个渠道由开滦集团公司调入人员；二个渠道是从高等院校招聘高素质专业技术人才；三个渠道是面向社会招聘高水平的领域、专业带头人；四是发挥当地劳动力优势，通过劳务输出的途径引进当地劳务工。在企业在册150名员工中，从开滦内部调入114人，高等院校引进大学毕业生25人，面向社会招聘高层次专业技术人才11人。通过多渠道引进人才，极大地改善了员工素质结构，提高了员工队伍的整体素质，尤其是在煤化工领域通过相关专业技术人才的引进，发挥了关键支撑作用。其次，严把招聘环节，坚持用高标准引进高素质人才。引进一个好的人才是从招聘的时候开始的，任何一个人才的引进，都要极力规避人才引进的风险，让其发挥最大的作用，所以说严把招聘关在以后人才培养机制中就显的尤为重要。他们在开滦集团人才引进办法的指导下，结合公司实际，坚持高层次引进，宁缺勿滥的人才引进原则，拟定了人才招聘办法，从人才引进原则、标准、程序、待遇等方面做出了明确规定。从源头上把住人才引进的第一关，往往是主要领导亲自面试，初步认定后再组织相关专业人员进行专业面试，对一些关键重点岗位，还要聘请外部专家参与面试，经过层层把关后，再报请开滦集团审批。人才引进后，实行三至六个月试用期，由相关责任部门严格考核，适应工作岗位的留用转正，不适用工作岗位要求，坚决予以辞退，这样即把住了进口，又畅通了出口。2011年，该公司从外部引进了5名专业技术人员，通过试用期考核，对其中2名不适应岗位要求的解除了劳动合同。

 

    二、树立人人是人才理念，实施全员素质提升工程，严把培养关。企业员工没有无用之人，只有没有用好之人，也就是说人人是人才，关键是要做到人尽其才，才尽其用。因此，我们在人才培养上，坚持全员培训，一个不能少。一是强化政治素质、思想修养的提高。外埠单位人员来自四面八方，人员结构复杂，工作难度大，思乡情绪重，思想活跃，对此，该公司以政治素质、思想修养建设做为员工素质提升工程的根本，采取多种形式加强政治理论教育，牢固树立讲政治、讲大局、讲原则、讲正气的思想观念，不管身在何处，都要让员工知道自己是一名开滦人，自己的一言一行都代表开滦形象，不管遇到多大困难，必须做到思想统一、协调一致、执行有力、百折不挠。

 

 

    二是加强培训基础设施和培训网络建设，建立自己的培训基地。该公司在充分发挥本地区及开滦集团培训基地优势的基础上，强化自主培训工作，充分利用下属云飞矿业公司现有培训技术力量、生产实践场地的优势，把云飞公矿业司建设成为内蒙区域的人才培训基地和人才储备基地，随着开滦集团在内蒙区域的快速发展，向外输送成熟人才。三是加强轮岗锻炼，实现员工全面发展。由于外埠单位人员少，大部分岗位实行兼并代，并且每月轮流休假。因此，在工作职责划分上强调一专多能，一职多能，互相补缺，角色转换。比如，人员回唐休假，其负责工作由在岗人员负责，正职休假，副职留下抓全面，科员休假科长做业务，做到人人即是指挥员，又是战斗员，每个人都在多能方面得到了锻炼，从而提高了员工的综合素质。对新毕业的大学生，则采取轮岗锻炼的方式，从基层单位操作岗位做起，在实践中锻炼成长。四是积极开展职业生涯设计。重点是加强对大学生的培养，不定期组织召开座谈会，就个人职业规划，企业远景发展等经常与他们谈心，了解他们的真实想法。在全面了解他们的思想动态、个人目标后，提出了“十年成才规划”，共分四个阶段，第一阶段是实习阶段，一年时间，逐步了解认识、适应企业，实现从学生向企业员工的角色转换；第二阶段是基层实践阶段，大约二年时间，俯下身子，艰苦工作，通过基层操作实践锻炼，积累经验，为承担技术管理工作奠定坚实的基础；第三阶段是现场管理阶段，大约三年时间，做现场班队长、区队长，积累丰富的现场管理经验及处理复杂问题的能力，提高领导能力和工作水平；第四阶段技术管理阶段，大约四年时间，通过分管全面或局部的业务和技术管理工作，提高综合分析、把握大局的能力，培养成为一名成熟的高层次管理和专业技术人才。通过十年的培养，使他们成为企业的中坚力量、核心人才，为企业持续稳定发展提供强有力的人才支持。

 

    三、树立能动人才理念，创新素质评价机制，严把人员使用关。按照“六能”机制要求，该公司对员工素质评价及使用坚持动态管理原则，不唯身份、唯学历、唯职务，赛马不相马，创造了员工积极学技术、提素质的良好氛围。一是打破员工身份界限，量才使用，根据岗位需要，管理岗可以上操作岗，操作岗可以上管理岗。尤其是对专业技术水平高、工作业绩突出、人员紧缺的操作员工，不拘一格大胆使用。现在共有7名操作岗位员工走上了管理岗位，其中2名正科级、4名副科级，这些员工的使用极大地调动了广大员工学技术、提素质的热情和动力。二是打破原职级界限，对调入员工，不论其原职级，一般都在下一级岗位上实践锻炼，通过对其能力水平的考察再决定使用。薪酬待遇上实行岗位工资制，上什么岗享受什么待遇，原职级实行档案管理。三是新招聘大学毕业生按照管理岗位身份上操作岗位管理，通过在基层工作岗位上实践锻炼，将成长较快、脱颖而出的毕业生做为重点培养对象，适时安排上管理岗位。

本网通讯员：高瑞江

编 辑：肖平