【本网讯】2017年，面对严峻复杂的内外部形势，开滦集团仓矿公司认真贯彻落实集团公司、煤业公司“两会”精神，牢牢把握“扭亏脱困、转型升级、稳定发展”工作主基调，坚持以“深化改革、优化结构、强化管理、创新驱动”为工作主线，立足自身实际，在巩固以往改革成果基础上，着力寻求管理机制创新方面新的突破，进一步激发人力资源活力，破解企业发展难题。

    一是强化改革创新，探索弹性组织管理机制。公司依托项目队管理模式，根据工作内容、人员数量、难易程度、时间长短等因素确定组织机构级别，减少科级组织机构设置。其负责人职务级别与组织级别相对应，能够起到从严从紧控制科级管理岗位人员总量的效果，有效避免管技人员“能上不能下”的问题；在项目制管理模式下，根据工作内容、难易程度等多种因素科学调配人力资源，实现人力资源高效利用的目的。2016年，仓矿公司针对项目队人数弹性管理进行了积极尝试。公司将综采区负责安拆任务的项目三队在没有安拆任务期间及时将人员充实到其它缺员项目队，既缓解了缺员问题，又实现了复合型人才培养，一举双得；项目制以项目为存在基础，随着项目的完成，其对应组织即时撤销，避免改革过程中出现尾大不掉的情况发生，充分体现弹性组织的优势。

 

    二是破解企业用工紧张问题，尝试灵活有效用工机制。面对一线单位缺员的实际情况，公司在积极做好劳务派遣工招录的基础上，通过引进专业队伍以及外埠单位人员，有效缓解用工紧张问题。同时，面对引进、借用外埠单位人员的常态化，将进一步健全用工管理机制，明确各方职责，实现外来队伍规范管理。他们理顺辅助单位职能划转机制，做强辅助单位管理和服务职能，剥离生产职能，人员置换到生产一线；优化业务流程，推进“两化”融合和集控管理，实现减人提效，服务专业化。目前，已对通风区打密闭职能、井运区斜井运输职能进行了剥离。针对地面单位没有补员渠道的实际情况，他们坚持“用人不养人”原则，在原有内、外承包业务基础上，以进一步规范承包业务、承包部位的合同管理为重点，化解用工法律风险，确保承包机制顺利运行。

 

   三是拓展减人提效空间，推行定员动态管控机制。公司建立定员动态管控机制，确定公司、区科两级管控机制，公司层面的定员管控由职能部室根据生产经营情况变化启动，区科层面的定员管控由经营副职根据本单位生产经营变化启动；通过动态定员强化对基层单位用工指导，在生产经营工作发生较大变动时，公司通过动态定员，为基层单位提供用工指导。他们强化定员协同机制。动态定员目的是在生产经营过程中，最大限度的减少无效、重复用工，充分发挥定额定员管理在生产经营中的积极作用。建立定额定员工作与规程设计、生产计划、施工作业等环节协调联动机制，统筹考虑，全过程监控。他们严肃超员考核机制。不得超过动态定员安排劳动组织和进行岗位配员，对超员单位及部室实施动态分析、动态调整，并追究相关责任，对落实定员目标较好单位及部室给予表彰奖励，通过常态化的严肃考核，提升公司整体用工管理水平。

 

     四是汇聚调动各方力量，探索推行多种分配机制。公司以计件工资制为主体，鼓励多种分配方式。他们坚持以计件工资制为主体，落实减人不减资政策，鼓励多种分配方式并存，在单项工程承包方面采取一次包死、鼓励提效的分配模式，在部位化承包方面采取减人不减资、鼓励减人的分配模式，在模拟法人承包方面采取利润调控、鼓励创效的分配模式等，通过多种分配方式，充分调动各方工作积极性。他们以工作任务为导向，探索多种工时制。多种工时制是多种分配方式的有益补充。2017年，我们将根据不同岗位、工种的工作性质差异，在煤管中心铲装人员、水厂管理人员等一些固定、值守岗位适时推广12小时、24小时以及综合计算工时等多种工时制形式，进一步提高员工工作主动性，推动减人提效。

 

    五是激发管技人员队伍活力，实施“能上能下”考评机制。公司通过对原有360度评价机制进行修订完善，将管技人员按工作职务划分四个层次，采取两轮评价的办法，建立健全三项配套机制，打通管技人员“能上能下，能进能出”通道，实现人才合理流动，不断激发管技人员活力。他们还建立健全三项配套机制。一是建立谈心谈话制度，各分管领导、支部书记（部室负责人），结合分管人员的日常表现及评价情况，及时进行谈心谈话，帮助其制定改进计划，同时做好后续跟踪。二是建立评价结果申诉制度，被评价者如对评价结果有异议，可以提出申诉，领导小组对其反映情况及时进行调查核实，确保结果公正客观。三是建立责任追究制度，对于考评过程中弄虚作假、欺骗组织，借考评之机打击报复等行为，公司将严肃追究相关人员责任。

本网通讯员：孙连会

编 辑：肖平