| 何永兴 唐正春：关于加强班组建设的探索与思考 | |||
| 煤炭资讯网 | 2018/12/18 10:24:35 论文、言论 | ||
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班组是企业的细胞，班组建设是企业组织建设的重要组成部分，加强班组建设对企业管理将直至重要的推动作用，经过笔者调查，班组建设存在一些差距，促使企业采取相应措施。 一、班组建设基本情况 经调查，柏林煤矿现有采掘一线区队4个，75个班组，正副班组长68位；机通运二线区队3个，35个班组，正副班组长48位（有13个班组只有1位）。三线（后勤）班组10个，班组长10位（每班1位）；总计120个班组，正副班组长共计126位。全矿班组长文化结构参差不齐，小学文化4名，占总数3%；初中文化106人，占总数88%；高中文化9人，占总数7%；中技8人，占总数6%。班组长岁龄差异大，50岁及以上的8人，40-49岁的102人，30-39岁的只有16人。 二、班组建设存在的差距及原因 经调查，企业为完成当年度生产任务，出台了系列针对性强的安全措施、规程及制度办法，但各区队、各班组在落实中存在差距，主要存在以下差距及原因：一是在制度宣传贯彻上存在差距，企业制定的规章制度、安全措施在贯彻上存在照本宣科、读完了事的现象，存在签字不全、受教育面未达每名职工的现象，存在教育方式死板、形式不灵活的现象，存在留在纸上、说在嘴上的现象；二是制定落实在存在差距，各班组在落实企业制度存在短板，存在搞应付、问题及隐患整改图击了事的现象，未将规程、措施完全落实到现场；三是班组宣传教育存在差距，在职工应知应会、必知必会知识掌握、案例讲述、每日一题教育等方面存在力度不够的现象，导致宣传教育效果不佳；四是存在企业以生产定收入、定效益，班组长及员工始终认为完成产品才有收入，因而在现场就会“重生产”、轻安全的现象；五是班组职工对警示教育存在不以为然的现象，认为出现事故是“运气”不好或事不关己；六是各班组在实际生产过程中存在对隐患查揭不力、“三违”行为制止不力，导致生产现场险象环生。 分析班组建设存在以上差距，其主要原因是班组管理不到位、职工教育不到位、规程措施落实不到位、隐患整改、“三违”查揭不到位等。 三、班组建设下步改进措施 针对班组建设存在的差距和问题，企业要采取以下措施： （一）抓基础,完善班组各项管理制度 企业各班组在逐步建立健全班组学习、培训、考勤、考核、奖惩、打擂比武、导师带徒、质量管理、目标管理、经验交流等各项规章制度，并将各项制度落实到实际工作中，并将规章制度作为班组建设的重要组成部分，以制度为准绳严格要求职工遵章守纪。 （二）抓根本，培养和选拔高素质的班组长队伍 合理选拔思想好、作风正、业务强的人才担任班组长是加强班组建设的关键。一个职工差只差一点,一名班组长差就会差一片。选好班组长,将带好一大片职工。班组长是企业最基础组织的现场第一责任人。因此,要合理选拔班组长。要把那些业务精、善管理、思想好、责任心强、有群众基础的生产骨干择优选配到班组长队伍中来,并抓好后备班组长的选拔和培养。同时,要落实班组长的责、权、利,加强对班组长的技术业务和管理水平的培训,以提高班组长综合素质,最大限度地发挥班组长优势,按期对班组长的近况、业绩进行评估考察,根据其表现予以奖励、提拔或撤换。 （三）抓载体，发挥班组长协会作用 以班组长协会为载体,建立完善《班组学习园地》，进一步强化矿（队）务公开等民主管理工作,进一步教育引导全体员工团结一心、振奋精神、爱岗敬业,为企业新一年腾飞建言献策、建功立业。一是练内功,提升园地质量,扩大员工参与度,使矿（队）栏目合理化。二是把矿（队）务公开、民主管理与企业中心工作有机的结合起来,既做到各施其责,又注重协调配合。三是议热事,起好桥梁作用。使之成为大家“知情权、参与权、监督权”的平台。 （四）抓窗口，强化班组管理 一是充分发挥班组建设的“源头”作用,不断优化企业“细胞”。通过标准化管理、班组岗位自主创新、班组夺标计划,把员工个人和班组团队创新能力的提升作为素质工程的出发点和落脚点。 二是突出“三个深化”。即:从外在面貌向内部管理深化,从管理形式向管理内容深化,从规范标准向提高班组成员素质深化。 三是实现“三个逐步转向”。即:一是从原来注重检查班组上墙板块、班组记录齐全、班容班貌整洁,物品摆放整齐,逐步转向着眼于班组管理机制是否健全和强化,管理措施是否切实可行、有效；二是从注重检查班组各方面管理形式是否齐全、完整,逐步转向着眼于班组执行各项管理制度、班组记录内容的真实性、针对性和实用性；三是从注重规范班组管理行为、提高班组管理标准,逐步转向着眼于提高班组长的管理工作水平、工作质量、班组成员综合素质的提高,以此来实现班组建设工作“质”的转变。 四是创设班组夺标计划。所谓“班组夺标计划”就是类似于员工职业生涯设计而开展的班组三年规划或五年规划,也就是班组的职业生涯及个人愿景的设计。推行步骤:第一步是确立试点班组；第二步是确立目标；第三步是进行可行性论证；第四步是拿出夺标计划书；第五步是过程跟踪,持续推进；第六步以月度“星级班组长”评定促进“星级班组”的创建。 五是班组岗位自主创新。做实典型故障案例分析,尤其是典型故障排除方法和实践经验的传授、共享和交流,在全企业树立更多的经典排故案例。全面开展经济技术创新活动,立争在操作技能上有新的突破。强化班组长自主认真实施既定的步骤组织召开班前会。班组长自主拟定班组各工种管理办法，并与区队安全、生产效益的规划保持一致。 （五）抓关键,以活动促进班组建设 各企业要在班组积极开展劳动竞赛活动,主要开展“三零”劳动竞赛,即:零事故、零缺陷、零损耗。 零事故。班组的安全工作必须树立“以人为本,安全第一”的思想,在宣传学习中应避免“我说你听”的大道理满堂灌的情况,可以通过亲情感染作用,以及交流讨论使大家主观上真正建立安全意识、接受安全教育。同时,结合班组实际,蓬勃开展群众性的“安康杯”竞赛活动。着眼于班组安全文化的建设,着重于职工安全生产意识的提高,着力于和谐班组的构建。充分发挥工会小组劳动保护监督检查作用,确保企业组织开展的安全劳动竞赛达到零事故。 零缺陷。旨在提升班组现场管理水平,特别是将现场的标化工作固化推进,严格按5S管理标准、两化标准和现场管理标准组织生产,设备维护、工器具管理有序,物品、物料定置合理,效果显着。通过不断的改进、推进、完善,使企业各项工作有序运行,从而达到零缺陷。 零损耗。旨在严格控制成本, 经济指标预决算相符，降本增效。通过企业组织的“降本增效”竞赛及班组升级竞赛等活动,制定增产节约、增收节支规划。全面树立节能意识,减少“跑、冒、滴、漏”等损耗现象,为建设节约型企业添砖加瓦,实现零损耗目标。 （六）抓考核，不断提升班组建设质量 企业对各班组要做到月有考核,季有初评,年有总结,考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度的建立健全,就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，从而提升班组建设质量。
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