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| 李天栋：创新是班组管理的动力源泉 | |||
| 煤炭资讯网 | 2018/4/12 16:40:39 论文、言论 | ||
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员工是管理者的镜子，员工的行为很大程度上映射了班组长的管理能力。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”、“强将手下无弱兵”。没有差的员工，只有不会管理的班组长。班组长作为兵头将尾，管理能力的高低，直接决定了班组整体能力。提升班组管理水平，改善班组效益，首先要明确班组管理管什么和怎么管。纵向看怎么管，要充分调动区队管理层、班组管理层和班组骨干员工层两级三个层面的积极性；横向看管什么，就是要管事、管人、管文化建设。只有将纵横交错、紧密结合、精细管理、量化考核，才能织出一个“分工明确、责任到位、步调一致、令行禁止、协调合作、优势互补”的班组愿景。 （一）管事。要不断完善班组日、周、月工作标准、班组原始记录标准、班组工艺质量标准、班组岗位操作安全标准等，使班组标准化建设逐步走上制度化、科学化、程序化、规范化的良性轨道。同时，要认真贯彻落实和不断完善以岗位市场化为基础、以质量标准化和材料消耗管理为重点的各项规章制度，做到班组员工工作有内容、考核有标准。 一是要抓好安全管理。要始终从讲政治、保稳定、促发展的高度，从思想上、组织上、制度上、管理上采取有效措施，加强岗位危险源辨识，并对查出的事故隐患和存在的问题定人、定期、定措施，认真落实隐患的整改工作，做到不留隐患、不留死角，使安全达到全员、全方位、全过程、全天候控制，防止各类事故发生。同时，要充分调动和发挥班组成员的积极性，算好“生命账、政治账、经济账、社会账、家庭账”五笔账，致力于“忠诚自己、忠诚家庭、忠诚企业”的安全诚信观，按照“日本安全管理五原则”，保护自己、保护同事、不懂的事情要问、遵守规定、没安排的事情不做，不断深化“自己的安全自己管”的核心理念，使全员都明白“拥有健康不代表拥有一切，失去健康必然失去一切”的道理，强化自主安全管理。 二是要抓好精准模式化管理。要对准军事化管理、主导工序准时化、管理岗位工作内容格式化、自检自查、安全学习等工作内容明确规范固定的模式，做好工前安排、现场管理和班后总结三个坚持，实行精准模式化管理。坚持工前安排，格式化执行工前会礼仪六项内容，确保身体健康、确保签字下井、确保心情舒畅，做到严禁延点工作、严禁超时工作、严禁精神恍惚下井、严禁带病下井；坚持现场管理，发扬“严、细、实”的作风，严格控制生产过程中的每道工序、每个环节，实施有序的生产组织，并加大现场质量的检查和考核力度，确保环环精细、事事到人；坚持班后总结，及时总结、交流班组工作，让听得见炮火的人呼唤炮火，让最熟悉现场的人解决现场的事。 三是要抓好设备管理。质量管理是安全的基础。要深化“设备是开坏的”理念，高度重视设备管理，加强设备档案化管理，并坚持实行点检制和巡检制，发现隐患及时反馈排除。要做好设备维护，坚持月保养、周保养、日保养，提高设备的综合性能和完好率，降低设备故障停机率，避免因设备原因耽误生产和造成质量事故。另外，要注重技术进步，学习运用新技术，练好基本功，总结推广先进经验，大力开展合理化建议和技术革新活动，保证新设备、新技术换人。 （二）管人。管理的核心是管人。创新班组管理，实现管理升级应该致力于把人作为管理的第一要素贯穿始终，一切以人为核心，致力于人才成长环境的建设，开发人、培育人、塑造人，使班组成员人尽其才、才尽其用。 一是加快人才培养。企业发展需要高素质的人才，班组成长也需要综合性的人才。为满足生产和发展的需要，要继续开展业务技术传帮带活动，交流操作经验和技术，使全员的操作水平大幅提高。要加强学习型班组建设，树立终身学习的理念，坚持“学习工作化、工作学习化”的学习观，通过每日一案例、每日一课题、每日一提问、每日一反思、每日一标杆、每日一创新，让班组成员全面掌握专业、技能、安全、法律等方面的知识，培养造就一支“人人有特长、人人有绝活、人人都比试、人人是教练”的新型班组职工队伍。 二是实行对标管理。在工作上，最大的隐患是工作没有目标，最大的弱点是不能勇于直面问题。没有差异就没有进步，没有比较就没进步。要围绕年度、月度甚至每旬、每日的区队目标和班组计划，倒排工期定制合理的目标。同时，将班组当日的工作绩效与工作中的标杆进行对比，以确立差距，实行差异化管理，改变过去吃大锅饭的现象，寻找自身可提升、可改善的地方，使工作从被动走向主动，由事后处理转向事前的预测、预防和预控。 三是实行绩效考核。要坚持公正、公平、公开的原则，建立严格的班组建设考核机制，对区队管理人员，班组管理人员的安全、质量、生产、机电事故、出勤等考核标准细化、量化，按绩效考核得分计资，取消平均比例工资，切实做到从矿到区队、班组、个人建立逐级分解，层层落实，一抓到底的考核标准和办法。要重点进行质量精品示范工程创建、争创管理示范岗、手指口述安全确认三项亮点检查，并形成制度，定期进行检查，每月以开现场会的形式督促全面提高。 四是进行即时奖惩。要从班组成员行为和心态两个方面进行精神和物质上的激励。比如，在创建“三无班组”活动中，可以将三个班作比较，缩小考核时间，将月考改为旬考，并及时奖优惩劣，做到奖惩立竿见影，持续调动班组成员的积极性。 （三）管文化建设。制度管理人，文化管灵魂。班组文化建设的意义在于它能塑造出最有利于班组成长和发展的价值观、思维模式、行为逻辑、精神士气和形象面貌，从而形成一个强有力的磁场，构建一支有向心力、凝聚力、团结和谐的班组队伍。 一是编制班组管理手册。要根据班组工作实际，带领全体班组成员共同制定内容翔实、可操作性强的班组管理手册，除了涵盖愿景、目标、宗旨、口号等内容外，还需要将例会管理、计划管理、质量管理、创新管理、学习管理、激励管理等各类管理制度纳入其中，让班组全员形成统一认知，并最终内化为全员的具体行为。 二是活动造势不断线。一个没有活动、平淡无奇的班组就像一潭死水，没有创新的活力和激情。一个活动不断、声势持续的班组必定能加强成员之间的互动性，借以带动启发和创新。要坚持长流水、不断线，有重点、求实效的原则，及时根据上级倡导的理念，针对班组工作实际，积极开展多种方式的活动，宣传、学习人人认可、人人遵循、人人称赞的好管理方法，进而统一、坚定班组全员的共同愿景。 三是健全班组民主管理。民主管理是班组职工自我教育、自我管理最直接、最广泛、最经常的一种形式。可以制作民主管理意见箱，在班组建立班组管理委员会制度，坚持定期召开民主管理委员会，主要围绕生产、质量、规章制度、内部分配等各项工作进行评议，以及班组的各项工作及自我表现，开展批评与自我批评，并对班组生产、设备、质量、安全、管理等方面建言献策，推动班组各项工作上台阶。 （四）充分发挥各层面的作用。要充分调动区队管理层、班组管理层和班组骨干员工层两级三个层面的积极性和创造性，充分发挥他们管理带头人和技术骨干的核心作用，为班组成长发展注入持久活力。 一是发挥好区队管理层的作用。区队管理人员要定期与班组长沟通、交流，增强工作的责任感和使命感，及时自觉做到履行职责、严格要求、严格管理。要精细计算严违成本、工伤成本，让班组成员简单、明了地算清违章成本，强化自我约束力。要制定严格的选拔、任用制度，按照作风正派、公道正直、真抓实干、技术过硬、安全意识强、责任意识强和组织协调、应变能力强的要求，认真考察，广泛征求群众意见，有针对性地加强重点培养，做到精选配强，增强班子凝聚力、战斗力和号召力，以保证各项工作的顺利完成。 二是发挥好班组管理层的作用。班组长是班组系统的一面旗帜，是胜不骄、败不馁、永不言败、充满激情的代名词。要加强自身学习，在学习提高上下功夫，坚持日记工作法，并形成职业习惯，及时总结、不断去悟、持续创新。要在以上作则上下功夫，身先士卒，不当“甩手掌柜”，关心员工，解决实际困难，增强班组凝聚力，营造关系融洽、和谐温馨的工作环境。要坚持责、权、利相结合的原则，不断规范完善分配机制，在处罚和教育上加大力度，充分调动班组成员安全生产的责任心和积极性。 三是发挥好班组骨干员工层的作用。核心骨干员工是班组的核心竞争力、灵魂和骨干，要及时听取他们的合理化建议，用职业规划、工资偏向、情感交流等方式、方法，充分调动班组核心骨干员工的积极性，使其团结好班组一帮人，解决工作中的实际困难。要培养安监员式的质量验收员，既做现场管理的监察员，更要做好安全教育宣传员、业务工作指导员，设身处地帮助现场施工人员解决实际问题，保证实现工程质量标准化。要突出班组技术员参谋长的作用，给他们创造施展才华的舞台，让他们在现场技术管理、监督班组规程措施落实、安全宣传教育等工作中发挥作用，激发青工主动学技术、学业务、练本领、提素质的积极性和主动性。
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