摘要：对标管理已被广泛地应用于全球的各行各业，它是一种简单而有效的管理模式，是推进老企业转型、新项目达标、不断改善和提高企业绩效的重要方法和工具。本文结合金华山分公司对标管理实施方案的数据和内容，描述了煤炭后勤服务企业对标管理的实施步骤和具体方法。
    关键词：对标管理 后勤服务 标杆 实施
    对标管理译自英文Benchmarking，也称基准管理。是以最强的企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，创造性的学习和借鉴优秀企业的经验，在此基础上选取最优的改进策略和方法。作为从煤炭企业分离出来的后勤服务企业，由于各方面存在的问题都比较多，通过实行对标管理，向竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照学习，找出差距和原因，制定跟进和赶超的路线图和时间表，从而持续改进、不断超越，提高管理水平和绩效。
           一、煤炭后勤服务企业的现状分析
   （一）金华山分公司财务数据分析
   供暖在资产中所占比例较大，但是由于后勤服务业的所有资产、设施设备等都是从主业剥离出来的，所以锅炉均为旧锅炉，造成供暖维护、维修费用较大，供暖成本增大。由图中可以看出，金华山分公司盈利项目只有物业托管、代管服务项目，环卫、绿化基本持平，供电、供暖等项目亏损严重。这也是整个煤炭后勤服务业的共性问题。
   （二）金华山分公司人力资源分析
   在“主辅、主服”没有分离前，后勤服务人员主要是由井下退居地面的生产工人，因为身体、心理等各方面的原因，不能继续参加原煤生产，所以不管是从劳动能力、技术含量还是岗位职责等方面，员工的工作热情和积极性都有所减少，也被称之为“养老单位”。
    金华山分公司人员年龄结构偏向老龄化和年轻化，中间会出现断层情况，老龄化导致接受新事物、学习新知识比较困难，年轻化则导致工作中经验不足，这样的年龄分布不适合分公司的长远发展。同时，分公司人员学历结构有点偏低，高中以下学历占了很大比例，虽然中技、中专及大专学历人员也占了相当比例，但是有很大一部分人员是后续学历，缺乏系统正规的教育和培训，应加大培训力度，提高职工文化素质。
   因此，专业技术人员和技能人员无论从数量上还是质量上都无法满足现有工作对人员素质的要求，特别是高级技术人员严重不足。这是整个煤炭后勤服务业在人员板块存在的共同问题。
   （三）金华山分公司物业管理分析
   金华山分公司在物业管理板块的薄弱环节主要有：基础设施差；区域广、占线长、管理难度大；专业化服务意识差、各项费用回收率较低；服务对象的综合满意度和美誉度较差。
   由于煤炭企业都是地处偏远地区，远离城市，企业的地理环境较为复杂，服务对象比较单一，所以与主业分离后开展各项工作都比较困难。
           二、煤炭后勤服务企业的对标主题及重点
   煤炭后勤服务企业的对标主题和重点应分为三个层次，首先应从企业整体确定对标主题和重点，其次应该从企业机关确定对标主题和重点，最后要让最基层确定对标主题和重点，层层落实，层层提高。（以金华山分公司为例）
   （一）公司整体对标任务分解
   “精细管理”就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。“降本提效”就是对标优秀企业，优化组织机构，提高生产效率，降低生产成本和管理成本。
   （二）机关各部门对标任务分解
   机关各职能部门围绕“瞄准职能部门，提升管理效率”为主题，寻找外部优秀企业、先进部门作为自己的标杆，结合各部门自身业务和工作任务，通过分析现状寻找短板，找出自己与标杆公司的差距，确定本部门的对标重点。
   （三）基层班组对标任务分解
   安全稳定是一件民生大事，只有安全了，稳定了，才能创造出业绩。“创造业绩”就是基层班组通过高效果和高效率的利用有限的资源来达成节约成本、增加收益的目的。“服务业主”就是要做到倾心为业主服务，努力让业主满意。要把握好“服务”的重点，提高工作人员素质，高档次、高品质、高质量的服务建立在高素质人才的基础之上。将“用心服务、服务无限”作为我们的工作理念。“实现共赢”就是在为主业服务的整个过程中，注意服务态度、做事的方式方法，以最好的合作与服务方式达到最佳的效果，进而使双方的目的达成，实现共赢。
          三、标杆企业及对标指标选取
    标杆的选取，采用内部标杆和外部标杆相结合的方式进行。
   （一）金华山分公司整体以陈家山分公司作为标杆。
陈家山分公司在人员配置、内部结构、地理位置和环境、管理模式等方面都与金华山分公司相近。
    （二）金华山分公司内部标杆选取
分公司内部在供暖方面将家属区锅炉房作为标杆班组；供电方面将家属区供电组作为标杆班组。
   （三）金华山分公司各职能部门外部标杆的选取如下：
运行部物业管理方面以陈家山分公司物业管理为标杆；离退休事业管理部以桃园社区社管中心为标杆；党群综合部以王家河社区信访稳定为标杆。
   选择原因及具体情况：
   （1）陈家山分公司在物业管理方面与我分公司及其他小区相比，环境卫生、保洁绿化等各项指标均高于我分公司，并在其他小区中名列前茅。
  （2）桃园社管中心老年人活动丰富，桃园社区组建了“六队两班一站两协会”，“六队”即腰鼓队、锣鼓队、秧歌队、太极拳队、舞蹈队、老年模特队；“两班”即秦腔自乐班、豫剧自乐班；“一站”即广场文化辅导站；“两协会”即书法协会、摄影协会。正常开展活动的人员保持在600至800人以上，成为铜川市、矿业公司以及实业公司庆典、开业、助兴不可或缺的演出团队和靓丽风景，多次被评为原矿务局老年活动先进单位。
  （3）信访稳定工作以王家河社区为标杆。王家河社管中心提出的围绕“新文化、新环境、新生活、新风尚”四新总目标，将社区打造成为“矛盾调处中心、爱心救助中心、卫生服务中心、便民利民中心”的思路值得在全公司范围内推广学习。稳定就是最大的经济效益。分公司不稳定因素多，稳定压力大也是困扰分公司发展的一大障碍。王家河社区也是一个老矿，同样面临巨大的稳定压力，几年来，他们始终把不稳定因素化解在了基层，几年来未出现大规模的赴省进京上访事件。所以将王家河社区作为我分公司在信访稳定工作方面的标杆。
          四、对标管理改进计划和改进措施
   （一）对标管理改进计划：
    1、降低管理费用，减少成本；
    2、优化人力资源结构，通过定岗定员，制定高效、科学的用工方式，让管理人员和一线员工的比例合理化，尽量减少劳务工，降低人工成本支出；
    3、专业化培训、学习，增加工程技术人员占比，提高服务人员素质，提升服务质量。
    4、加强班前学习和班组职工学习，对各班组召开专题会议，分析管理服务工作中的不足，针对存在问题，对号入座，从理念、流程方法和措施上加大整改力度，从而达到“比学赶帮超”，使其为主业、业主服务的思想理念得到加强和提高。
   （二）对标管理改进措施表：
   陈家山分公司具体做法:
1、实行全面预算管理
2、实行定编定员管理
3、党建闭环管理
4、安全管理，信访零事件
金华山分公司具体改进措施：
1、编制全面预算表，合理控制成本
2、明确各职能部门工作内容，确定岗位人员标准
3、健全党建系统，资料记录齐全，形成闭环管理
4、加强冬季、雨季三防检查，完善基础资料，重点稳控人员实行包案稳控，并设立应急小组。
           五、对标管理工作评价与考核
   通过建立对标管理评估与考核机制，不断改进、提高企业管理水平，是我们开展对标工作的关键所在。煤炭后勤服务企业的效果评价主要从成本管理与控制、人员配置、物业各项费用回收率及业主的满意度等方面进行测评。根据既定的对标主题和重点，针对标杆选择，来考核效果是赶标、达标、甚至是超标完成。对标管理工作是一个持续发展的过程，需要在整个执行过程中不断的完善和修正才能发挥其最大的作用。
           六、结束语
   对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。由以上阐述我们可以得出整个对标管理工作的具体操作步骤以及对标管理在煤炭后勤企业中的重要意义。总之，对煤炭后勤服务企业而言，通过对标管理，可以把企业管理流程、管理方法、企业基础管理等工作，从上而下地规范起来，进而客观地评价工作，实施合理有效的管理控制，增强企业的竞争力。 

 参考文献：
【1】侯宜群，新形式下矿业集团后勤物业管理发展的方向.
【2】薛代兴，国有企业主辅分离后物业服务中存在的问题及发展思路.
【3】2017年中国后勤服务行业现状分析及未来发展趋势预测报告.
【4】标杆管理—从对标管理到实现卓越绩效.

作者：陕西铜川华远实业有限公司金华山分公司 贾 翠

编 辑：肖平