雷新：战略转型在坚持中升级-中国煤炭（煤矿）新闻网

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雷新：战略转型在坚持中升级

煤炭资讯网

2018/6/22 11:46:19 一事一议

    作为传统矿建施工企业，面对煤炭市场新常态，中煤一建公司走在了转型道路最前沿，通过破除畏难疑问、创新生产经营体制、稳步推进煤炭生产组织，赢得了良好的市场信誉，拓展了集团内外多个运营项目，创出了一建公司运营旗帜，品牌效应的影响力不断扩大。
    轻装前行，爬坡越坎。转型发展不是改行换业，它主要是对产业结构进行调整。转型伊始，公司科学分析发展形势，明晰转型的目的和思路，找出转型工作中优劣势，统一广大干部职工的思想，使大家轻装前行、认识到转型发展是必然的趋势，是传统行业实现美好生活的必然出路，形成“痛定思痛抓转产，心无旁鹜抓转型”。
    多年的矿井建设行情，许多干部职工出现了畏难情绪和“疲惫”思想，不少人已经形成“宁可少挣一两千也要找个环境稳定的单位工作”。许多单位经常会出现这样的情况，一个项目施工完成后，再转移到下一个项目部施工时，一个整编制的施工队伍已经不再完整，不少培训取证的临时合同工四分五散；再上马新的项目就必须重新招收人员，重新培训取证，有人形容矿建单位就是一个大型的“培训基地”，把培训出来的会生产，懂安全的职工流向了社会，所以，企业要健康发展就必须加快转型进度，确保长期稳定的施工环境。我们虽然已经形成了一套自己的安全管理制度和方法，但由于许多地域的地址条件都是不可预测的，无论是立井掘砌或是巷道开拓，单一的地质资料根本不能满足施工需要，不少不可预知的危险时刻威胁着矿井建设施工。另外，煤矿建设单位的临时性比较强，不少施工设备都是临时性的，虽然已经按照永久性的标准来配置，但无论干部，还是工人，都存在一些临时性的思想，这一样是企业安全生产的重要威胁。像这样的问题，在矿井建设单位中还有许多，从矿井建设转向煤矿生产后，这些问题都会得到有效的缓解，促进爬坡越坎。
     既定思路、勇往直前。煤炭企业转型，一方面要依托企业的资源优势、管理优势、技术优势和人才优势；另一方面要在管理制度、组织结构、管理模式、人员和技术等方面实施转型，使之与企业转型战略相匹配。该公司深入贯彻落实集团公司“两商”战略部署，坚持“一限、二提、三转、四改”的工作要求，并赋予新的内涵，全面理解和准确把握转型发展的方向和路径，着力在推进“三个转”上下功夫：一是转向生产，就是依托集团公司内部现有生产矿井，大力发展煤炭生产运营和采掘服务；二是向非煤矿山建设和运营服务转型，抓住“一带一路”机遇走出去发展，拓展海外建设施工和运营服务市场；三是转向主体，就是在集团公司的支持下，获取煤炭资源，直接进入煤炭生产经营领域，成为煤炭生产的主体。转型不是一蹴而就、大张旗鼓，也要做精做优传统矿建主业，坚决不承揽手续不齐、风险很高和业主资金保障不了的工程项目；大力提升自有队伍人员素质和机械化施工水平；总结好山不拉、南阳坡、葫芦素、瓦厂坪等项目生产及运营的经验，培育裂变转型队伍和人才。
    转型几年来运营成果显著，我们始终牢记转型是解决一切问题的关键，我们树立一切有利于转型发展的理想信念都要借鉴吸收，一切有利于转型发展的资源要素都有全力争取，一切有利于转型发展的创新做法都要大力支持，坚定不移的沿着转型发展的道路走下去。古语有云：“穷则变，变则通，通则久。作为转型企业，历经寒冬洗礼后必须要设法提高产量以求发展，推进转型升级。但是公司同样还面临着如大环境导致大合同条款苛刻、价格偏低问题；采煤设备影响原煤生产问题；采掘施工衔接矛盾和任务繁重问题；精细化管理水平不高问题；转型合力还需不断增强问题等。
     核心是提高盈利能力。毫不夸张地说，盈利能力是高低，决定着转型升级的成败，如果通过转型升级盈利能力没有提升，反而停步不前，甚至下降，那么，这样的转型升级就显得毫无意义。提高盈利能力的主要路径就是管理，这是转型升级的重中之重，就是管理升级，它是企业转型发展的基础。在运营项目部中，创新管理模式，规范月度工资考核标准及业务流程，提高广大职工的工作积极性，建立有效的约束激励机制。机构设置和管理人员瘦身，采取精简机关科室编制和竞聘上岗，压缩管服人员；在区队严格执行定岗定员管理制度，有效提高生产工效；将食堂等后勤事务外包，大幅降低了人工成本。构建灵活的考核机制，充分调动和保护企业员工的积极性。以融合发展为导向，抓住职工分流安置，进行内部调剂，推动交流提高。企业发展的本钱是有技术有经验的优秀职工。我们的市场区队都有着十年，甚至几十年的番号编制，骨干人员相对稳定。个别调动、成建制划拨等措施，千方百计打造优秀施工区队，促进职工交流，提高队伍整体素质。
    今年初，一建公司调整优化转型结构，扩大运营业务规模，为我们更加坚实地走在转型道路上增强了信念。

作者：中煤一建十处雷新

编辑：肖平

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