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神南产业公司：“三步法”成本管理法

煤炭资讯网

2019/11/28 13:26:33 经验交流

　　
【本网讯】由于神南产业公司搬家中心外部投标成本不具优势，内部商务谈判艰难，中心成本管理手段单一等现状。该公司中心结合生产实际,从生产管理、工艺优化、科技创新、修旧利废、定额控制、材料统管、五位一体、单项目核算和奖罚兑现等 17 个方面，进行了成本管控，创建了成本管理“三步法”。
成本管理“三步法”是通过事前、事中、事后实施全过程成本管理。
事前主要通过以下方式进行成本控制：一是成本体系制度建立；二是生产接续调控；三是物资计划审核与提报；四是定额控制；五是大班组项目管理；六是材料统一配发。事中主要通过以下方式进行成本控制：一是 QC 小组管理；二是成本管控红绿灯预警；三是创新成果应用；四是修旧利废；五是材料出入库管理；六是成本宣讲；七是“五位一体”。事后主要通过以下方式进行成本控制：一是单项目核算；二是物资盘点；三是成本考核；四是奖励兑现。事前预控：一是建立体系成本文件，倒逼各项工作落实：中心印发了《体系成本管理办法》和《节支降耗工作安排》，从生产管理、创新管理、工艺优化、修旧利废、单项目核算、监督检查、奖罚兑现等九个方面制定了指标任务，通过召开专题推进会，确保各项工作落实；二是调控生产接续，控制三项费用：中心建立了与矿方定期沟通机制，及时了解各矿生产，协调内部生产接续，减少任务集中，尽可能确保月度生产任务均衡，减少临时劳务、设备租赁及调运费；三是集中物资计划审核，避免库存积压：中心每月 5 日召开物资计划审核会，严格按生产实际，结合公司库存情况，本着“先国产后进口”的原则进行集中审核，从源头上控制库存积压；四是通过物资计划审批，保证生产需求： 12
十类精优工作法中心严格按照公司采购流程申报材料计划，并且根据审核结果，每月 15 日前上报公司计划经济部，降低了采购风险；五是通过单项目定额，控制单项目总成本：中心对历年单面发生的材料配件费用进行汇总分析，现已掌握不同采高、运距、工作面长度等不同条件下的材料配件消耗，根据单项目实际情况，制定了单项目材料配件消耗定额，下发到各班组；六是通过大班组管理，使责任主体更加明确：使成本责任更加明确、考核兑现更有针对性，班组竞争更加明显；七是通过材料集中配发，杜绝了材料浪费：中心实行材料配送制，并严格按单项目定额进行配发，对超出定额部分一律由班组和区队自行解决，极大的控制了单项目材料消耗和不必要的浪费。
事中管控：一是通过建立 QC 小组，实现一站式对接：为了更好的做好成本管理工作，中心成立了“成本管理体系”QC 小组和“五位一体”QC 小组，建立了成本小组微信群，将区队成本管理纳入到中心进行统一管理，实现了一站式对接；二是通过成本“红绿灯”预警，增强班组成本意识：中心把单项目定额设定为绿、黄、红三个阶段，分别代表安全阶段、重点控制阶段和风险阶段，项目实施时通过对班组的实时预警，约束了班组成本行为，杜绝了想用就领现象，提高了班组成本意识；三是通过科技创新，降低生产成本：中心高度重视科技创新和管理创新工作，前三季度累计完成科技创新和管理创新 163 项，获奖 51 项，10-11 月份上报科技创新和管理创新 18 项；四是通过新工艺、新技术的应用，降低生产成本：中心加大了新工艺和新技术的研发与应用，如无钢梁支护、通道联巷口支护工艺改进、工作面贯通侧加装柔性网等。提高了劳动效率，降低了劳动强度，减少了大量人工和材料费的投入；五是通过修旧利废，降低生产成本：中心给区队科室下达了强制性修旧利废指标，提倡修旧利废人人有责。将废旧滑轮、手动葫芦、起重链、工器具、发电机、启动马达、油缸和打印机硒鼓等进行修复；六是通过出入库把关，杜绝跑冒滴漏：为了杜绝材料丢失和浪费，中心实行严格的出入库审批制度，特别印发了《资产管理办法》，将所有材料按资产管理标准实行管理，明确了责任科室和分管领导的签字权限，至下而上、层层把关，有效杜绝了材料丢失和浪费；七是利用各种平台宣传成本管理理念、方法，提升全员成本意识:通过专业小讲堂、成本推进会、经营分析会、座谈会宣讲成本管理；八是利用五位一体现场写实，倒逼成本基础管理：通过作业流程的制定，规范和优化了作业顺序，减少了窝工现象，降低了劳动强度，提高了工作效率。通过作业标准的制定，使人人都熟练本岗位工作标准，有效的规范了员工作业行为，为打造精品工程筑牢第一防线。通过风险源辨识，找出了风险源，控制了风险点，从源头保证了安全生产。通过现场人工写实与总结分析，倒逼区队优化人员配置和生产组织，提高工作效率。通过现场材料写实，使材料使用更加贴合实际，更具有指导意义，为材料消耗定额的制定提供了可靠依据。
事后分析：一是利用单项目核算，为大数据管理提供保障：以前只对单项目数字进行汇总，没有与财务管理进行对接，通过优化后完全实现了与财务对接。优化了费用组成，费用由原来单一的材料配件费，增加了完全直接成本，能直接反映单项目利润，为项目效益核算提供了准确数据。将单项目核算与大数据管理和“五位一体"写实有机的结合起来，为劳动定额和大数据管理提供准确数据。重点加大了单项目工作总结，对好的方法进行推广延续，不足之处提出针对性的整改意见和措施；二是定期库存盘点，确保物资帐卡物相符：中心材料配件实行二级管理。将当月领回的所有材料配件进行入库，再由中心按单项目定额统一配发到各项目班组。每月 25 日对库存物资进行盘点，对亏损和盘盈的，根据单项目核算倒逼查明原因，按 PDCA 循环法则，把好材料管理最后一道防线，确保帐卡物相符；三是将每月盘点原始资料进行装订，按财务票据管理办法进行封存，并按档案管理办法设专人保管，以备查验中心实行单项目考核，按月度进行兑现，对费用超支的，通过经营分析会实行问责和责任追究，并认真总结和分析原因，提出整改意见，把好成本管理最后一道关口；四是实行成本节约兑现，实现了由“要我节约”向”我要节约“的转变，通过成本节约奖励兑现，让班组尝到了甜头，得到了实实在在的好处。
该公司搬家中心通过本管理法的应用与实施，在材料配件管理方面取得了较好的成效，经过比较，搬家中心一撤一安平均材料费配件费由 270.56 万元降至 252.06 万元，单面节约成本 18.5 万元，降幅 6.8%。通过加大生产接续管理，对调运方案进行优化，严抓设备调运审批程序，减少了设备重复调运和无效调运。将小型设备由北郊公司板车拉运改用中心 8T 车自卸车自行调运，全年节余调运费 107 万元。通过工序流程优化、工艺创新和管理创新等，降低直接成本 400 余万元。通过开展修旧利废，对废旧配件、起重链、滑轮、马达、打印机硒鼓等进行修复，并且大部分已运用到生产中，收到了良好的效果，节约成本近300万元。

本网通讯员：周亮

编辑：一鸣

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