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| 李 洋：龙钢公司人才梯队建设研究 | |||
| 煤炭资讯网 | 2019/7/25 17:02:27 论文、言论 | ||
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一、绪论 （一）研究背景及意义 随着“科教兴国”和“人才强国”战略的推进，各行各业对企业人才的培养，团队的建设也是越来越重视，企业之间的竞争从根本上说已经转变成了人才之间的竞争，人才为企业带来发展的原动力，优秀的人才团队能够为企业的生存发展提供新的发展契机。但是随着时代的变化，互联网络经济时代的到来，企业内部的人才流动也较大，各个岗位人员不够稳定，耗费资金去培养的人才最后因为缺乏对人才梯队的管理，造成了人才的流失，也浪费了企业的资源和资金，在这样的时代发展背景下，龙钢公司对企业内部的人才梯队的建设需要加强重视，这对龙钢公司本身的发展具有深远意义。 1.龙钢公司建立人才梯队能够为公司储备人才，对公司的人才进行有效的统筹，并且方便公司对各岗位的人才进行有针对性的培训。 2.人才梯队的建设是有利于帮助龙钢公司建立人才标准，在适合的标准中选拔优秀的人才，并为人才的发展做出规划，为人才决策提供科学依据。 3.有利于龙钢公司的长远发展，完成发展目标。 4.为龙钢公司节约人力和人资成本，培养团队意识，传播企业文化，培育强有力的企业核心竞争力。 （二）国内外研究现状 1.国外研究现状 在国际上，正是科学管理支撑了美国企业的高效率，把经济送上快车道，日本汲取科学管理的精华，成为经济大国。提高生产效率是泰罗科学管理思想的出发点和归宿。泰罗认为最佳的管理是一门实在的科学，基础建立在明确规定的法律、条件和原则上。科学管理实际上是一种规范化、标准化的管理，用培训来教给工人完成任务的技能，用科学研究制定标准和规章制度规定下达的任务，用奖惩等激励机制保证任务的完成。规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求，是任何先进管理思想得以实施的基础。可以说,没有管理的标准化、规范化，就没有管理的现代化。 2.国内研究现状 国内的组织管理理论是坚持团队协同发展，协同高效的朝着一个目标前进，并且在团队建设中，我国的研究者认为，企业文化的建设才是最重要的，良好的企业文化氛围可以促进企业团队的建设，推动企业的发展。而合理清晰的人员分工，能够让工作更加高效。 （三）研究方法 1.文献研究法 翻阅现有的并具有一定研究和参考价值的相关课题研究的文献，从中进行学习和分析，结合龙钢公司人才梯队建设的困点及难点，利用有价值的参考资料以及理论指导，结合研究对象的实际情况，总结出一套可以改善龙钢公司人才梯队建设困难的方法和对策。 2.个案研究法 针对某个具有代表性的对象，进行个别研究，然后对获得的经验进行推广叫做个案研究。本课题是以龙钢公司为特定的研究对象，以本公司的人才梯队建设为重要参照依据，从而总结出一套能够促进公司人才梯队建设的对策和建议。 二、组织机构管理相关理论 （一）组织管理原则 作为公司企业来说，在组织活动中都有必须要遵守的组织管理原则。组织管理原则主要分为五大原则： 1.目标一致原则 企业公司都有不一样的目标和任务，但在企业内部都需要认同一个目标，并根据这个目标做到有效分工，协作明确，相互配合，上下齐心去完成后才能实现企业组织的目标。 2.职责原则 企业中，上级对下属工作的职责是绝对的，但是每个岗位中都需要对自己所在的岗位职责清晰化，也要培养上下级之间的协同默契。 3.专业化原则 专业化原则是每个岗位工作的人应该具有足以匹配该岗位技能的职能，是有别于其他岗位技能的职能，专业人做专业事。 4.明确性原则 岗位职能需要清晰明确化，对于每项职务都要有明确的规定，才能便于工作的合理化推进。 5.管理幅度适度原则 所谓的管理幅度适度原则就是指平均每位管理层下属员工的数量的配备都要协调化，适度化，管理者的职权范围越广，管理工作就会受到限制，幅度过小，就会出现乱管理指挥的现象，所以在管理过程中，要遵循管理幅度适度原则。 （二）组织机构影响因素 1.外在因素 1.1环境因素 影响组织机构的环境因素包括了一般的环境和特定环境，而一般环境是指对组织管理目标产生间接影响的因素，例如经济因素、文化因素等等一些因素，这些都是客观存在的因素。而特定的环境因素则是指对组织管理目标产生直接影响的那些因素，比如政府的管控因素，顾客或者是竞争对手的干扰因素等。 1.2组织规模 组织规模，也就是企业内部的人员结构，团队构成，是影响组织结构的重要因素之一，组织规模越大，组织结构就越复杂，组织规模较小，组织结构就相对简单。 2.内在因素 2.1战略因素 企业的发展战略是指决定和影响组织活动性质与根本方向的总目标，并且规划了如何实现该目标的途径和方法，企业内部的组织结构也会根据企业的发展方向，战略详情去调节和安排组织架构。 2.2技术因素 任何企业、组织都需要通过技术将投入的资金转化为可产生利益价值的产品或商品。所以组织的结构就是随着技术的变化而变化的，不是一成不变的。 2.3人为因素 由于人具有个体差异性，不同的人在不同的组织结构和氛围中的工作效率也是不一样的，所以需要根据个人的因素去调节组织管理结构。 （三）组织机构类型 组织机构类型主要分为企业、机关、事业单位、社会团体、其他组织机构。 1.企业 公司；非公司制企业法人；企业分支机构；个人独资企业、合伙企业；其他企业。 2.机关 中国共产党；国家权力机关法人；国家行政机关法人；国家司法机关法人；政协组织；民主党派；人民解放军、武警部队；其他机关。 3.事业单位 事业单位法人；事业单位分支、派出机构；其他事业单位。 4.社会团体 社会团体法人；社会团体分支、代表机构；其他社会团体。 5.其他组织机构 民办非企业单位；基金会；宗教活动场所；农村村民委员会；城市居民委员会；自定义区；其他未列明的组织机构。 三、龙钢公司概述 （一）龙钢公司简介 陕钢集团陕西龙门钢铁有限责任公司是经陕西省国资委正式批准成立的国有控股企业，于2007年6月正式注册成立， 2012年5月11日，龙钢公司正式划归陕钢集团直接管理，是陕钢集团的全资子公司。龙钢公司是集采矿、选矿、烧结、炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁联合企业，是陕西省钢铁产业发展振兴规划扶持的国有重点钢铁企业，是韩城市打造千亿新装备产业集群的核心企业。公司占地约5400亩，拥有总资产165亿元，现有烧结机三台，总面积为1115m2；炼铁高炉五座，总容积6920m3；炼钢转炉六座，总公称容量480吨，连铸机6台35流；轧线5条，精品板带生产线1条，具备年产1000余万吨烧结矿、650万吨生铁、700万吨连铸钢坯、510万吨优质钢材、100万吨精品板带的综合生产能力。公司位于中国历史文化名城、司马故里——陕西省韩城市，北依龙门，东临黄河，西禹高速、西候铁路、108国道毗邻厂区，交通便捷，水电充足，冶金资源丰富。 近年来，龙钢公司以科学发展观为统领，扎实践行 “质量效益，诚信共赢，创新超越”的价值理念，现已形成“禹龙牌”建筑钢材的全系列化、全规格化，含HPB300、HRB400E、HRB500E全规格建筑用材、英标BS460、PSB785和PSB830精轧螺纹钢筋、PC钢棒用材等，且成功研发出HRB600高强钢筋作为技术储备，同时实现圆坯、无缝管、高端制造用钢、板带等系列非建筑用钢的批量生产。产品先后通过了ISO9001:2008国际质量管理体系认证、SO14001:2008环境管理体系认证、GB/T28001-2008职业健康安全管理体系认证、及GB/T19022-2003测量管理体系3A级认证。“禹龙”牌钢材先后被评为陕西省名牌产品，被认定为“国家免检产品”、“全国用户满意产品”、“中国建材质量信得过知名品牌”、全国冶金产品实物质量“金杯奖”。产品被广泛应用于三峡工程、郑西铁路、西安地铁等国家及省级重点项目工程，畅销陕西及周边省区。 公司始终秉承“一切为了陕钢发展，一切为了员工幸福”的企业核心理念，坚持走资源节约、环境友好、绿色生态型发展道路，在集团党政的坚强领导下，正为实现区域引领龙钢腾飞的目标和打造中国西部最具竞争力的高端钢铁材料服务商建设美丽幸福新陕钢的愿景目标而不懈奋斗。 （二）龙钢公司人才梯队建设现状 1.中层领导干部管理制度有待完善。 龙钢公司虽然建立了人才选拔任用制度，但制度的执行力度还不充分，龙钢公司内部有些岗位甚至没有实现完全的公开招聘、竞争上岗，中层领导干部多是由专业技术人员中的骨干选拔上来的，缺乏管理知识和技能的培训，导致了管理能力不能很快提高，整体管理水平也受到很大的限制。 2.现有专业技术结构不均衡。 专业技术人员专业配置不合理，部分专业人员配备不足，紧缺专业数量稀缺，制约了企业技术的创新和升级。 3.激励机制效能发挥不充分。 各种激励方式没有形成科学完整的体系，考核方法没有很好的做到定量与定性相结合，考核指标设置的过于单一，没有形成根据不同人才队伍的工作特点、工作性质制定相应的具有各自特色并行之有效的激励，致使激励作用不能更好的实现，影响了员工积极性。 四、龙钢公司人才梯队建设存在问题 1.缺乏核心团队，官僚主义严重 企业并不是一个政治战场，但在龙钢公司内不少管理者喜欢在企业内部“拉帮结派”，对同级别的人，也就是同为管理者的人态度和普通员工的态度截然不同，并且互相进行拥护和吹捧，没有办法认清自己的角色，喜欢“拍马屁”而大于干实事。缺乏核心团队的培养建设，这样都是不利于龙钢公司的发展和壮大的。 2.权责不分明 管理者在享受权利的时候也要履行自己应尽的义务，承担管理者的职责，有些中层管理者认为只需要传达上层的指示就可以了，下级部门做得好与不好，他们不参与，做得好就将下级的工作成果占为己有，做的不好就进行惩罚和问责。完全忘记了自己是“领导者和执行者”的双重身份，把自己架在了一个高处，只管享受权益，这样的权责不分明的情况就会组织失去凝聚力，不利于龙钢公司的发展。 3.人才流动大 龙钢公司的人才结构虽然相对完善，但是公司本身对人才的激励机制并不成熟，很多人才觉得在公司内部没有发展前景，选择离职，公司也没有提供良好的薪资福利待遇去挽留人才，人才流动性大，对人才梯队的建设造成了不利影响。 五、龙钢公司人才梯队建设思路 （一）明确企业的发展目标 企业必须要明确企业的发展目标，没有明确发展目标，所有的管理工作都是理想化的“纸上谈兵”，并不能发挥实用价值。人才的梯队建设也需要各个岗位的人才在明确龙钢公司的发展目标的基础上承担起自己的职责，清楚知道应该采取什么样的行动才能够达到企业的要求，并且要积极参与到负责的项目中去，做好协调工作。有目的、有方针、有条理性的进行管理工作，促进企业发展目标的达成。 （二）建立科学的核心人才团队 核心团队不能局限于领导层，具体岗位员工更容易从实务操作中发现问题，并提出解决问题的方案，但不能仅有基层员工，领导层更善于从全局考虑问题，站在企业高度作出决策。核心人才梯队建设是个持续的工程，需要不断优化结构、慎重筛选和更新。 （三）完善人才激励制度 要遵循市场经济规律，发挥市场主体在人才培养、吸引、使用、配置、激励中的主体作用。建立和完善薪酬制度，形成灵活多样的分配形式，并以此为基础，建立规范有效的人才激励制度，不断强化待遇留人、事业留人和感情留人，为各类人才的创新创业和发挥才能创造更加优越的环境。充分发挥绩效管理对于发现问题、提升业绩、奖勤罚懒、人才激励的作用，使各类人才在企业中工作有业绩、职业有发展、贡献有回报，形成以事业吸引人才、以绩效评价人才、以薪酬激励人才、以责任锤炼人才的良好氛围。 （四）创造有利于人才成长的良好环境 要建立公平、公正的选人与用人机制。在选拔人才过程中，要贯彻公平、公正、公开的原则。实行公平竞争，切实做到唯贤是举，唯才是用。对优秀人才要委以重任，做到能者上，劣者下，庸者让，给人才以用武之地。要多渠道、多层次吸引各类人才，特别是高层次、高技能、高素质的复合型人才的引进，加大技术力量储备，为企业的持续发展奠定人力资源基础。对高层次人才要能够引进来，留得住，用得好。同时，抓好高层次拔尖人才的培养，鼓励人才大胆创新，追求新技术，创造高效益。 要实施对突出人才特殊分配和奖励办法，稳定关键人才队伍，推行实实在在的举措，解决其后顾之忧。要把高层次人才队伍培养放在重要位置，以提高创新能力和现代化经营管理水平为核心加快培养高层次人才，有效防止高层次人才流失。 （五）分门别类，做好各类人才梯队的建设 1.完善中层干部和核心人才队伍建设 大力推进公开竞聘、择优选拔，完善中层领导干部的选拔任用机制、考核机制及后备干部的推荐选拔机制;细化干部选拔任用行为和培养、培训制度，从制度上来规范和监督中层领导干部的选拔任用和综合素质提高，积极倡导并形成一种积极务实、勤奋求进、客观公正的良好风气。完善核心人才队伍建设，建立完善的激励机制，有效激发核心人才潜能，充分调动核心人才的积极性和创造性。 六、结论 人才作为第一资源的地位及作用，决定了在企业发展战略中必须把人才发展放在优先发展的位置。核心人才整体水平的优劣将在今后相当一段时期内影响企业在市场上的竞争力；企业需尽早确立核心人才标准，并着重进行培养，搭建实力强、作风硬、能打胜仗的人才梯队，组建一支成熟且具有向心力的核心人才队伍；全力挖掘和激发核心人才的优势和能力，满足核心人才的多层次需求，增加企业归属感和责任感，以期在市场竞争中发挥核心人才的带动作用，促使企业快速发展。
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