2004年，淮南矿业集团和上海电力股份有限公司投资成立淮沪煤电公司，双方各占50%股权。此后，淮南矿业集团与浙江能源集团组建了淮浙煤电公司，双方共同投资建设凤台电厂，配套建设顾北煤矿。从2008年开始，淮南矿业集团参股了以五大电力集团为主的多家电企旗下电厂。

依靠“均股、参股、全资”三种模式的煤电一体化路径，淮南矿业集团“煤不好时电来补”、“电不好时煤来贴”，实现了煤电优势互补、风险效应对冲。

目前，淮南矿业集团与蒙能投集团的准大电厂、新丰热电厂、金山热电厂合作，成立准大发电公司、新丰热电公司、金山热电公司。不久的将来，该集团的电力产业将在西部生根发芽。

为进一步推进煤电一体化，日前，经过友好协商，淮南矿业集团与中电国际达成协议。至此，淮南矿业集团参股安徽淮南平圩发电公司一期、二期、三期工程的股权均达到40%。如此一来，淮南矿业集团电力权益容量将增加69.6万千瓦，坑口电厂煤电一体化的优势也将进一步得到发挥。

一直以来，淮南矿业集团走煤电一体化经营之路，煤炭产业和电力产业齐头并进，拥有控股、参均股电厂25座，电力总装机规模3515万千瓦，权益规模1499万千瓦，其煤矿办电“淮南模式”作为样板在全国推广。2018年，淮南矿业集团实现营业收入445亿元，利润总额26.28亿元。

⒈ 立足于企业，但不拘泥于企业

成立于1999年的淮南平圩发电公司，由中电国际、安徽省电力公司共同出资设立。一期工程于1984年破土动工，引进国内首批制造的两台60万千瓦机组，分别于1988年、1993年投产运营。国产60万千瓦机组是国务院12项重大技术装备项目之一。该工程的建成，标志着我国发电设备制造和电站建设跨入崭新阶段。

自2011年参股以来，平圩二期累计投资3.5亿元，收到分红2.9亿元；平圩三期累计投资6亿元，收到分红3.1亿元，年均收益率均在10%以上。参股平圩二期、三期是淮南矿业集团推进煤电一体化合作的标杆，合作长期处于双赢状态。

淮南矿业集团首创的煤电一体化经营模式，还得从上世纪90年代说起。现任淮沪煤电有限公司总经理的朱凯见证了该模式的发展过程。

“那几年，淮南煤矿发生了几次较大的安全事故。当时，全国煤炭销售非常困难，我们集团党委副书记去电厂谈煤炭销售的事，电厂的副厂长都不愿意接待。那时候，煤炭销售完全是买方市场。”朱凯说。

体验过煤炭销售的酸甜苦辣之后，淮南矿业集团的高层领导决定扩大视野，转变思维，立足自身，开始探索煤电一体化之路。

“煤炭企业想进入电力板块，难题非常多，包括行业壁垒，电力生产专业人员缺失，电厂规划建设、人员转型、保证电厂平稳运行，等等。不过，我们想，建电厂可以解决部分职工就业问题，改善大家的工作和生活条件，可以有效解决煤炭销售难的问题，还能提高煤炭的附加值，何乐而不为呢？”朱凯记得，当时集团领导层很快统一思想，煤电一体化也从想法走向落地。

2004年，按照“建大矿、办大电、做资本”战略，淮南矿业集团主动调整产业结构，和上海电力股份有限公司投资成立淮沪煤电公司，双方各占50%股权。淮沪煤电公司下设田集电厂和丁集煤矿，煤矿的煤优先直供电厂，电厂的电全部直供上海。此后，淮南矿业集团与浙江能源集团组建了淮浙煤电公司，双方共同投资建设凤台电厂，配套建设顾北煤矿，发出的电全部输送到浙江。

从2008年开始，淮南矿业集团参股了以五大电力集团为主的多家电企旗下电厂。2012年以后，在煤炭市场下行、电力市场走强的背景下，该集团煤电一体化经营模式发挥优势，持续盈利，让很多煤炭企业羡慕不已。

“第一，我们主要开采的是动力煤，煤种性质决定了主要用来燃烧发电；第二，淮南紧靠长三角，长三角经济发展需要两淮煤炭能源基地作支撑；第三，煤电一体化是基于行业发展规律的抉择，符合行业发展趋势。”淮南矿业集团副总经理杨林谈到该模式背景时表示，“淮南矿业集团立足于企业，但不拘泥于企业，把企业的资源放到区域经济发展过程中，顺着行业发展规律，去思考如何对待它。”

截至目前，该集团电力权益规模1499万千瓦，其中全资电厂123万千瓦，均股煤电公司电厂261万千瓦，参均股电厂1104万千瓦，光伏电站11万千瓦。60万千瓦及以上的高参数、高效率机组占总装机容量的84%，每千瓦的投资和发电成本都占据明显竞争优势。

⒉ 煤电一体，利益共享风险共担

“淮南矿业集团和上海电力股份有限公司双方合作得比较愉快，一起走向互利共赢。我们公司从成立到现在，无论市场怎么波动，每年都在盈利，截至2018年累计上交利税达76亿元。”朱凯说。

如今，淮沪煤电公司已走过了14个年头。淮沪煤电公司下辖田集电厂和丁集煤矿，委托淮南矿业集团负责丁集煤矿的安全生产和技术管理，委托上海电力股份有限公司负责田集电厂一期、二期的安全生产和技术管理。

走进被“护矿河”包围着的丁集煤矿，记者看到，丁集煤矿到处绿荫环绕，地面看不到一粒煤，宛若“花园煤矿”。该矿于2004年6月28日正式开工建设，2007年12月26日首采面出煤投产。截至2018年底，该矿共产原煤5800余万吨。与其配套的田集电厂，截至2018年底共发电1050亿千瓦时。

现任丁集煤矿矿长柏发松，1997年毕业后就来到淮南矿业集团，见证了煤电一体化给淮南矿业集团带来的改变。在他眼里，未雨绸缪的煤电一体化决策难能可贵，因为这不仅需要改变的勇气，而且也要主动承担决策失败的风险。

“煤电双方利益的合理分配是该模式顺利推进的最大难点。”上海电力股份有限公司驻淮沪煤电公司丁集煤矿的代表徐有全说，在煤电一体化的探索中，煤电双方总是在“煤吃掉电”或“电吃掉煤”的问题上纠缠不休，这不利于双方的长远发展。

不过，事实证明，煤电双方均股、联合管理、相互融合，更有利于发挥各自优势，促进双方实现共赢。

“我们煤炭企业把资源拿出来做资本，电力企业有它的管理优势和技术人才，双方把各自资金、技术、实力都拿出来强强联合，你不控制我，我也不控制你，大家心态上是平衡、积极向上的。董事会有自己的决策程序，严格按照现代企业制度来办事，从体制上保证每个人的能力都得到充分的发挥，提高效率，大家就是一家人，共享所有指标，同时也激发我们创新的活力。”柏发松说。

在煤电一体化的运营模式下，丁集煤矿取得了较多的创新成果。“2004年建设，2007年投产，3年时间我们就把井打起来了，效率高、周期短；3年时间，丁集煤矿建立了立体的瓦斯治理体系，取得了比较好的效果。”柏发松表示。

和丁集煤矿一样，顾北煤矿从开工到实现联合试运转仅用了35个月时间，比投资概算30.48亿元减少了1.81亿元。与其配套的凤台电厂一期、二期4台共258万千瓦机组分别于2008年9月和2013年12月全面投产运行，其中二期以18个月25天的时间刷新了全国同类型电厂建设的纪录，比全国同类火电机组建设定额工期提前5个月。同时，4台机组于2016年底完成了超低排放改造，在安徽省提前2年率先完成。2014年1月14日，顾北煤矿年产100万吨扩建项目也通过安徽省经信委组织的竣工验收，正式投入生产。煤电一体化的事业进入一个全新的大发展时期。

朱凯表示，为了促进煤电双方融合，淮沪煤电公司在安全生产、全面预算、对标、煤质和销售、人力资源、科技进步创新等方面加强管理。

“安全生产上注重事前预防和过程控制；从人、财、物等方面降本增效，注重内部挖潜，盘活人力资源；适时组织煤矿、电厂到同类型兄弟单位参观学习，对标煤炭产量（发电量）、用工数、成本、供电煤耗、综合厂用电率、工资水平等指标，找差距，持续改进；加强原煤灰分考核工作，加强对发往电厂电煤区间合格率的考核，确保煤质平稳；对人力资源进行摸排，细排3年、精排1年，严格按照定员定编控制用工总量，规范招收程序；加大技术创新投入，搭建技术创新平台，不断增强企业自主创新能力和市场竞争力。”朱凯说。

在生产实践中，凤台电厂始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针不动摇，强化“红线意识”和“底线思维”，通过构建完善全员安全绩效评价系统和外包单位诚信评价体系，进一步强化落实各级安全责任；扎实开展隐患排查和风险预控双重预防机制建设。截至2019年3月29日1时29分，凤电1号机组实现连续运行864天，创造国内火电60万千瓦级机组连续运行最长纪录。

顾北煤矿坚持产、学、研相结合，走技术经济一体化的发展道路，先后建立了运输信集闭等监控检测调度一体化的信息化系统、机械化乘人系统，为矿井发展提供技术支撑。目前，顾北煤矿实现安全生产5周年，顺利通过了国家一级安全生产标准化矿井验收。

“煤电文化在不断融合。我们煤炭人工作在井下，特别能吃苦，电力人工作环境好，管理效率高，两个企业文化互补，就像居家过日子一样，不分你我，方方面面都参与到对方的生活中，大家都有种自豪感，慢慢就融合在一起了。”柏发松说。在丁集煤矿，工业广场和很多建筑都按照南方的风格来设计，营造一种相互尊重、相互融合、积极向上的氛围。

⒊ 描绘西部煤电新版图

如今，淮南矿业集团以优质资产为方向，深刻分析不同区域发电市场形势，与五大电力集团等深化股权合作，参股权益规模从2011年的577万千瓦提高到960万千瓦。13家参股电厂中，安徽9家、湖北2家、江西2家，集中分布于淮南本土、长江经济带和皖江承接产业转移示范区。这些区域既是该集团煤炭主要销售市场，也是重要经济增长极，能源需求潜力巨大。全资的顾桥电厂曾经荣获了国家优质工程金质奖，CFB机组成为行业标杆。

“我们电力板块的发展，不仅为企业带来了好处，还为解决煤电之争探索了一条路子。十几年过去了，从淮南矿业集团的发展来看，这条路子是一条正确的路子，避免了煤价的大起大落，让两个板块利益均衡化，稳定了经济运行，符合行业发展规律。”杨林说。

依靠“均股、参股、全资”三种模式的煤电一体化路径，淮南矿业集团“煤不好时电来补”、“电不好时煤来贴”，实现了煤电优势互补、风险效应对冲。

杨林表示，未来国家能源产业将逐步向西部转移，淮南矿业集团也将描绘西部煤电一体化新版图。

“西部煤矿寄托了集团很大的期望。西部煤矿要发展壮大，最佳途径就是走煤电一体化之路。”杨林说。

2013年3月，淮矿电力公司蒙西电力筹建处成立，该集团将电力“种子”撒向西部。2014年8月，该集团与蒙能投集团签署煤电联营战略合作框架协议。2015年4月，安徽、内蒙古两省（自治区）能源战略合作协议签订，西部办电获得了更有利的条件。

目前，淮南矿业集团与蒙能投集团的准大电厂、新丰热电厂、金山热电厂合作，成立准大发电公司、新丰热电公司、金山热电公司，合计装机规模180万千瓦，其中淮南矿业占股49%。淮南矿业集团表示，不久的将来，该集团的电力产业将在西部生根发芽，发展壮大。

煤电一体化尚有不确定性待消除

王喵

“煤不好时电来补”、“电不好时煤来贴”，依靠“均股、参股、全资”三种模式，淮南矿业集团实现了煤电优势互补、风险效应对冲。正如淮南矿业集团副总经理杨林所说，电力板块的发展，不仅为企业带来了好处，还为解决煤电之争探索了一条路子。

重点推广坑口煤电一体化，在中东部优化推进煤电联营，科学推进存量煤电联营，继续发展低热值煤发电一体化，建立煤电长期战略合作机制，支持煤炭、电力企业实施兼并重组，近年来，政策层面鼓励包括煤电一体化在内的煤电联营的力度有增无减，也取得了明显成效。

国家能源集团原总经理凌文曾在接受媒体采访时表示，未来能源领域应该会有很多的重组，煤电一体化是大方向。从淮南矿业集团煤电一体化，到同煤集团成为山西最大的电力企业，再到神华、国电两大央企战略重组为国家能源集团，煤、电两大行业的产业形态和发展模式也在发生着深刻的改变。

不过，有专家指出，目前我国能源行业发展中，市场有不确定性，规则也有不确定性，这是当前煤电企业经营管理中最大的难点。市场化的煤电联营，应当建立在火电行业景气度回升及煤炭行业资产负债表明显修复的基础之上。在国内火电行业产能过剩情况依然严重及煤炭企业盈利好转的时间还相对较短的情况下，推行煤电一体化经营将依然存在不确定性，仍需要政府、国企、社会的共同关注和技术、体制机制的不断创新。

另外，除了经营和发展战略上的融合以外，煤电双方企业文化、价值取向、思想工作等更高层次的融合还存在不确定性。煤电产业文化有各自的鲜明特色，在一定程度上形成互补优势，但具体的融合路径、融合到哪种程度，煤电双方最终会形成什么样的产业形态还值得期待。