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李吉民:试论提升班组长能力的途径和方法

中国煤炭新闻网 2020/1/2 10:28:52    论文专区

       古语说得好“工欲善其事,必先利其器”。班组是企业“工作效率、经济效益”的“枪尖”和“发动机”,抓好班组长能力建设对于企业的健康持续发展,具有“事半功倍”的显著成效。
       一、班组长的角色定位
       班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业一切工作的根本立足点和强大的支撑点。作为班组的最高指挥官,班组长就是班组的旗帜,是班组的“灵魂”,是班组提档进位的“助推器”,是现场安全、生产、质量、成本、稳定等工作的第一责任人,是落实上级指示精神和各项任务的支柱保障,是承上启下的桥梁纽带。
       二、班组长的重要作用
       班组长影响着决策的实施。上级的决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。所以说,班组长是影响决策落实的“枪尖”和关键。
       班组长是承上启下的桥梁,是员工联系领导的纽带,是班组的引路人、设计师、指挥官、服务员,同时还是上级指示精神的传达员、班组关系的协调员、职工操作的教练员、衡量工作的考核员。
班组长是业务的尖子,是班组的标杆,是冲锋陷阵的“旗手”,是组织生产、提高效率、创造效益的领导者。
       三、班组长应具备的能力条件
       能力是班组长工作的基础,是知识和智慧的结晶,只有提高了班组长的学习能力、组织能力、理解能力、分析能力、协调能力、执行能力、创新能力、应变能力等各方面的综合能力,才能驾驭各种复杂的工作局面,应对各种疑难问题。
       学习能力。“鸟欲高飞先振翅,人求上进先读书”。学习能力是一切能力的基础,是拓宽思维、寻求良策、破解难题的“智力宝库”。唯有学思结合、孜孜不倦的勤奋学习,方能打开思想的枷锁,放飞成功的希望。
组织能力。“境由心造,事在人为”。组织能力是检验班组长的公信度和管理技巧的一种能力,体现的是班组长的道德修养、管理水平和职工群众的满意度。
       理解能力。“举一反三,触类旁通”。理解能力是班组长文化积淀的一种深层的感知转化能力,点到即可心领会,无须扬鞭自奋蹄。
       分析能力。“参悟其道,置身其中”。分析能力是一种集多向思维、逆向思维为一体的辨析悟化能力,假设想象,理性思考,正确分析,逻辑合理。
       协调能力。“权衡利弊化矛盾,方法得当聚心力”。协调能力是协调人际关系解决复杂问题的一种颇见功底的平衡能力,通过有效的人际沟通能力、高超的员工激励能力、良好的人际交往能力,化解矛盾,聚分力为合力,变消极因素为积极因素,凝聚班组员工的团队力量。
       执行能力。“细节决定成败,成功源于执行”。日本著名管理大师松下幸之助说:“一个企业的成功,20%在策略,80%在执行”。执行能力,是果断而不急躁、迅即而不拖延、灵活而不愚钝的应变能力,体现的是思想智慧和有效的执行方法。
       创新能力。“志不强则智不达”。创新是进步的灵魂,书籍是进步的阶梯。具有高度使命感的人,才会有强烈的忧患意识,不断寻求新的突破,以丰富的知识占有为基础,用思维创新推动工作创新。
应变能力。危急关头思路清晰,紧急面前泰然处之,应变能力源于平时的积累,源于深厚的技能功底。
       四、目前班组长能力建设存在的问题
       一是企业领导的主流因素:部分企业领导在班组建设方面缺少大局观,在班组长能力建设方面缺少长期性、持久性的系统规划和有效的管理运行机制。在班组长的培养、选拔和晋升上,没有形成科学规范的选拔、培训、考核、激励机制,不能从制度和政策上给以“心动”的感觉,赋予强大的精神“动力”。
       二是基层单位的弱势表现:基层区科普遍存有一种守株待兔、等待班组长人选自动冒出“瓜熟蒂落”的思想倾向,在培养班组长方面动力不足,缺乏积极引导、主动培训和传承创新的氛围。 
       三是班组长的自身问题:班组长对其角色站位缺乏一个系统的正确理解和认识,对应当具备的文化知识、业务技能、管理方法“一知半解”。
       四是班组长的培训缺陷:目前企业班组长培训的主题,多是围绕煤矿安全法律法规、煤矿安全生产管理、煤矿职业卫生、煤矿“一通三防”安全管理、煤矿地质与安全、煤矿机电运输提升安全、煤矿事故应急管理等业务知识进行,培训内容的片面性、局限性,无助于班组长管理素质的提升。
       五、强化提升班组长能力素质的途径和方法
       “文化兴,则企业兴”,“班组强,则企业强”。强化班组长能力素质提升,必须正确理解和认识“心界决定境界”、“思路决定出路”的重要意义,有计划有步骤地落实班组长的权责待遇、解决班组长的心底呼声,为班组长正确行使权力、释放班组活力、引领创新创效,提供坚实的制度保障和有力的硬件支撑。
       一是健全激励机制,为班组长能力素质“施肥浇水”。建立健全科学规范的班组长选拔、培训、考核、激励机制,挑选文化高、能力强、职工拥护和信赖的生产骨干担任班组长,通过竞聘竞选班组长、提高班组长津贴、提升班组长福利待遇、实施劳务工班组长转招为长期合同制用工、选拔优秀班组长晋升中层干部等一系列激励手段,激发班组长自我修炼、持续提升的工作热情。
       二是规范管理程序,为班组长选拔任用加装“防弹衣”。将班组长纳入后备干部培养管理范畴,设“门槛”、立“规矩”,出台班组长选拔任用条例,实施未经矿党委研究决定任何人无权撤免班组长的管理制度,避免基层区队管理干部调整而凭印象随意调整班组长的不当行为,切实维护班组长的正当权益,保持班组长队伍的稳定,建树企业清风正气。
       三是实施互动交流,为班组长奉送素质提升“助推器”。定期组织班组长谈心交流会、班组管理大家谈等学习交流活动,为班组长取长补短、相互交流搭建平台,帮助班组长找缺点、找短板,找思路、找方法,不断厚实班组长的学习兴趣,厚植班组长的分析、组织、协调、应变能力,引领班组长养成“勤学习、爱学习,多读书、读好书”持续提升的良好习惯,催生企业健康发展的内生动力和无限活力。
       四是强化正面引导,为班组长素质提升做实“传帮带”。坚持“干什么、学什么,缺什么、补什么”的教学引导原则,有针对性地开办班组长能力素质提升“黄埔军校”,凸出思想渗透、方法启迪、感悟转化、创新创效的“速效攻心策略”,辅以学习熏陶法、因人施教法、讨论交流法等有效方式方法,着力提高班组长的综合素质,全面提升班组长会做思想工作、会调解矛盾问题、会协调班组关系等“识人、用人、带人”的综合管理能力。
       五是开辟“班长网站”,绽放“互联网+”的神器能量。通过“网络创新”,开办“班组长论坛”、“班组长心声”、“我为班组管理献一计”等网上探讨、焦点热论等“金点子”创新活动,运用多媒体技术深入挖掘创新资源,全面展示职工创新成果,为企业高质量发展贡献智慧和力量。 
       六是活化班组管理,提升班组长能力素质广阔空间。开展“班组长竞聘竞选演讲”、“班组长示范模拟演练”、“班组建设月度评比、季度奖励竞赛”、精心录制播放班组建设专题片等活动内容方式,不断刺激班组长的“内心世界”,激发班组长学技能、长本领,拓宽管理思维,丰富管理技能,营造浓厚的“学、比、赶、超”竞赛氛围,迸发出班组集体的磅礴能量。



作者:冀中能源峰峰集团新屯矿 李吉民      编 辑:一鸣
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