| 李吉民：试论提升班组长能力的途径和方法 | |||
| 煤炭资讯网 | 2020/1/2 10:28:52 论文、言论 | ||
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古语说得好“工欲善其事，必先利其器”。班组是企业“工作效率、经济效益”的“枪尖”和“发动机”，抓好班组长能力建设对于企业的健康持续发展，具有“事半功倍”的显著成效。 一、班组长的角色定位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的根本立足点和强大的支撑点。作为班组的最高指挥官，班组长就是班组的旗帜，是班组的“灵魂”，是班组提档进位的“助推器”，是现场安全、生产、质量、成本、稳定等工作的第一责任人，是落实上级指示精神和各项任务的支柱保障，是承上启下的桥梁纽带。 二、班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施。上级的决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以说，班组长是影响决策落实的“枪尖”和关键。 班组长是承上启下的桥梁，是员工联系领导的纽带，是班组的引路人、设计师、指挥官、服务员，同时还是上级指示精神的传达员、班组关系的协调员、职工操作的教练员、衡量工作的考核员。 班组长是业务的尖子，是班组的标杆，是冲锋陷阵的“旗手”，是组织生产、提高效率、创造效益的领导者。 三、班组长应具备的能力条件 能力是班组长工作的基础，是知识和智慧的结晶，只有提高了班组长的学习能力、组织能力、理解能力、分析能力、协调能力、执行能力、创新能力、应变能力等各方面的综合能力，才能驾驭各种复杂的工作局面，应对各种疑难问题。 学习能力。“鸟欲高飞先振翅，人求上进先读书”。学习能力是一切能力的基础，是拓宽思维、寻求良策、破解难题的“智力宝库”。唯有学思结合、孜孜不倦的勤奋学习，方能打开思想的枷锁，放飞成功的希望。 组织能力。“境由心造，事在人为”。组织能力是检验班组长的公信度和管理技巧的一种能力，体现的是班组长的道德修养、管理水平和职工群众的满意度。 理解能力。“举一反三，触类旁通”。理解能力是班组长文化积淀的一种深层的感知转化能力，点到即可心领会，无须扬鞭自奋蹄。 分析能力。“参悟其道，置身其中”。分析能力是一种集多向思维、逆向思维为一体的辨析悟化能力，假设想象，理性思考，正确分析，逻辑合理。 协调能力。“权衡利弊化矛盾，方法得当聚心力”。协调能力是协调人际关系解决复杂问题的一种颇见功底的平衡能力，通过有效的人际沟通能力、高超的员工激励能力、良好的人际交往能力，化解矛盾，聚分力为合力，变消极因素为积极因素，凝聚班组员工的团队力量。 执行能力。“细节决定成败，成功源于执行”。日本著名管理大师松下幸之助说:“一个企业的成功，20%在策略，80%在执行”。执行能力，是果断而不急躁、迅即而不拖延、灵活而不愚钝的应变能力，体现的是思想智慧和有效的执行方法。 创新能力。“志不强则智不达”。创新是进步的灵魂，书籍是进步的阶梯。具有高度使命感的人，才会有强烈的忧患意识，不断寻求新的突破，以丰富的知识占有为基础，用思维创新推动工作创新。 应变能力。危急关头思路清晰，紧急面前泰然处之，应变能力源于平时的积累，源于深厚的技能功底。 四、目前班组长能力建设存在的问题 一是企业领导的主流因素：部分企业领导在班组建设方面缺少大局观，在班组长能力建设方面缺少长期性、持久性的系统规划和有效的管理运行机制。在班组长的培养、选拔和晋升上，没有形成科学规范的选拔、培训、考核、激励机制，不能从制度和政策上给以“心动”的感觉，赋予强大的精神“动力”。 二是基层单位的弱势表现：基层区科普遍存有一种守株待兔、等待班组长人选自动冒出“瓜熟蒂落”的思想倾向，在培养班组长方面动力不足，缺乏积极引导、主动培训和传承创新的氛围。 三是班组长的自身问题：班组长对其角色站位缺乏一个系统的正确理解和认识，对应当具备的文化知识、业务技能、管理方法“一知半解”。 四是班组长的培训缺陷：目前企业班组长培训的主题，多是围绕煤矿安全法律法规、煤矿安全生产管理、煤矿职业卫生、煤矿“一通三防”安全管理、煤矿地质与安全、煤矿机电运输提升安全、煤矿事故应急管理等业务知识进行，培训内容的片面性、局限性，无助于班组长管理素质的提升。 五、强化提升班组长能力素质的途径和方法 “文化兴，则企业兴”，“班组强，则企业强”。强化班组长能力素质提升，必须正确理解和认识“心界决定境界”、“思路决定出路”的重要意义，有计划有步骤地落实班组长的权责待遇、解决班组长的心底呼声，为班组长正确行使权力、释放班组活力、引领创新创效，提供坚实的制度保障和有力的硬件支撑。 一是健全激励机制，为班组长能力素质“施肥浇水”。建立健全科学规范的班组长选拔、培训、考核、激励机制，挑选文化高、能力强、职工拥护和信赖的生产骨干担任班组长，通过竞聘竞选班组长、提高班组长津贴、提升班组长福利待遇、实施劳务工班组长转招为长期合同制用工、选拔优秀班组长晋升中层干部等一系列激励手段，激发班组长自我修炼、持续提升的工作热情。 二是规范管理程序，为班组长选拔任用加装“防弹衣”。将班组长纳入后备干部培养管理范畴，设“门槛”、立“规矩”，出台班组长选拔任用条例，实施未经矿党委研究决定任何人无权撤免班组长的管理制度，避免基层区队管理干部调整而凭印象随意调整班组长的不当行为，切实维护班组长的正当权益，保持班组长队伍的稳定，建树企业清风正气。 三是实施互动交流，为班组长奉送素质提升“助推器”。定期组织班组长谈心交流会、班组管理大家谈等学习交流活动，为班组长取长补短、相互交流搭建平台，帮助班组长找缺点、找短板，找思路、找方法，不断厚实班组长的学习兴趣，厚植班组长的分析、组织、协调、应变能力，引领班组长养成“勤学习、爱学习，多读书、读好书”持续提升的良好习惯，催生企业健康发展的内生动力和无限活力。 四是强化正面引导，为班组长素质提升做实“传帮带”。坚持“干什么、学什么，缺什么、补什么”的教学引导原则，有针对性地开办班组长能力素质提升“黄埔军校”，凸出思想渗透、方法启迪、感悟转化、创新创效的“速效攻心策略”，辅以学习熏陶法、因人施教法、讨论交流法等有效方式方法，着力提高班组长的综合素质，全面提升班组长会做思想工作、会调解矛盾问题、会协调班组关系等“识人、用人、带人”的综合管理能力。 五是开辟“班长网站”，绽放“互联网+”的神器能量。通过“网络创新”，开办“班组长论坛”、“班组长心声”、“我为班组管理献一计”等网上探讨、焦点热论等“金点子”创新活动，运用多媒体技术深入挖掘创新资源，全面展示职工创新成果，为企业高质量发展贡献智慧和力量。 六是活化班组管理，提升班组长能力素质广阔空间。开展“班组长竞聘竞选演讲”、“班组长示范模拟演练”、“班组建设月度评比、季度奖励竞赛”、精心录制播放班组建设专题片等活动内容方式，不断刺激班组长的“内心世界”，激发班组长学技能、长本领，拓宽管理思维，丰富管理技能，营造浓厚的“学、比、赶、超”竞赛氛围，迸发出班组集体的磅礴能量。
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