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| 武 晶：浅谈绩效考核与企业管理的关系 | |||
| 煤炭资讯网 | 2020/2/25 11:52:49 论文、言论 | ||
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新时期随着知识的不断更新，经济与科技的进步，企业的发展模式也在慢慢发生改变，越来越多的企业开始认识到知识和技术的重要性，对于很多企业来说，人才已被他们视为企业发展的重要基石。企业之间已经开始在人才争夺以及保证人才不流失这些方面开始了竞争，这就需要一个良好的机制来对人才进行管理与控制，而这就为绩效考核的诞生和应用做好了铺垫，目前，这种管理方式已被众多企业争相采用。而考核与控制、管理三者之间是密不可分的，考核是三者之间的一个基础，若不能对其进行考核，那后面的控制与管理就更无从下手；故，建立一个良好的考核体系是一个公司对员工进行有效管理的基础。
绩效考核是企业管理的一项系统工程，企业运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工生产、经营、管理过程的结果及效果做出价值评价，其核心是促进企业可持续发展能力的提高及竞争实力的增强，其实质就是要做到人尽其才，才尽其用，充分调动员工的工作创新和干好本职工作的主观能动性、积极性，从而促进企业更好地良性发展。成功与否，对于员工职业生涯发展，最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力和提升企业核心竞争力具有深远的意义。 绩效考核也是一项系统科学的管理工程，涉及多个部门、众多员工和多位领导，建立和完善科学规范的考核体系，是推动企业管理不断创新和发展的关键，根据企业的实际情况，有针对性地建立起科学的绩效评价体系，充分发挥绩效考核的作用，才能提升企业核心竞争力，促进员工与企业同时向前发展。 随着企业改革的不断深入，转型升级的有利时机，无论是现有企业，还是因企业改制形成的新型产业，都应以年度目标责任考核为抓手，对基层单位和党政班子的绩效进行考核，这对于推动企业转型，后续发展良好开端，都具有举足轻重的利好关系，也越来越受到基层单位的关注和重视。我认为在正确对待和处理绩效考核与企业精细化管理关系中，要注重做好以下 方面的工作： 一、明确绩效考核在企业管理中的作用 绩效考核是企业管理的重要内容，是衡量确定员工劳动报酬的根据，是员工职业生涯发展的需要。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。绩效考核会影响员工职业生涯规划、竟聘选拔、薪酬奖惩、教育培训等方面，只有经过循环不断的绩效考核，才能促进员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工自觉接受企业培训和自我深造，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。 （一）绩效考核的作用 绩效考核的一个重要目的就是为了更好的对企业进行控制和管理，首先，它可以帮助企业更好的选拔人才，为企业的人员调整提供有力的依据，绩效考核可以客观反映出员工的工作能力及其对企业的贡献作为。 其次，通过考核，可以帮助员工提升工作能力，促进其更快的成长，被考核人可以充分的了解到自己的工作业绩，从而发现自己工作的不足，增强对自己的认识，进而帮助其改进不足，最终达到提升自己的目的。 第三，绩效考核对于薪酬的管理也有很大的作用，可以根据绩效考核的结果来对企业的薪酬制度进行有效的管理，制度的合理性，依据结果进行合理的调整和二次分配，达到激励效果，还可以根据绩效考核结果，进一步了解到员工的一些能力和素质，为企业调整设定薪酬管理提供有力的依据。 对于企业来说，绩效考核可以起到激励的作用，通过对考核结果的评估，促进公司管理者想办法提高公司的业绩，而根据员工的考核结果，可以对其实施一定的奖惩制度，这也就对员工起到了一定的激励作用，促进其工作的积极性，进一步提升了公司业绩，使得公司管理与发展呈现一个良性循环。 （二）绩效考核的激励作用 要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。 一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的，通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，以此来激发其工作的积极性，对员工绩效及薪酬进行一定的调整，相信对于员工积极性的调动是有利而无害的；考核的激励作用还体现在人才保护方面，在对员工进行激励的时候，还应该考虑到帮助员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司的发展空间，了解自己的发展前途。所以，激励不是简单的物质上的激励，更应该是发展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感和存在感，员工才会对公司更忠心，也能服从公司的安排，更好的为公司服务。同时，一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来，员工和管理者之间应该保持一定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出异议，也都有权利对考核制度提出修改意见。只有保证双方对考核制度满意，企业的绩效考核氛围才会有效持续开展。 要对员工产生激励作用，激励的主体是员工，因此，要实现这一作用就要以员工为主体，让员工产生归属感，就要时刻关心职工，时刻掌握他们所需、所求、所愿，真正解决职工的实际问题和面临困难，以企业的关心赢得职工对企业的信任。 而激励作用的具体表现，最重要的应该是要有一个良好的激励机制，应该保证这项机制在公平，公正，公开的环境下进行，必须让被激励人了解到自己所处的公平环境，要充分听取员工的意见，并对制度进行实时的改进。 二、明确掌握企业绩效考核在实际操作中的问题 随着改革的深入，国有企业的管理水平不断提高。绩效考核在保障企业内部管理机制有序运转和实现企业经营目标方面发挥了积极作用。对国有企业员工的奖励、晋升也起着关键性作用，但是目前国有企业绩效考核工作仍存在着许多不足之处。部分企业仅仅注重员工的绩效考核管理，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。 （一）缺乏明确的绩效标准，考核标准模糊不清 企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，必然导致缺乏客观的判断，导致被考核者不满意结果，有抵触情绪。另外，缺乏明确的绩效定位，员工不清楚自己达到怎样的标准才能得到企业的认可，努力没有一个明确的方向。考核缺乏统一标准，没有严格的岗位界限，工作随意性大。另一个普遍的问题就是流于形式，考核年年有花样，年年都是“走过场”。 （二）缺乏周密的考核计划，考核标准随意性大。 很多企业只是为了绩效而进行绩效考核，没有可行的长远绩效计划，考核得不到员工的支持，员工不理解绩效考核的真正目的，很大程度是因为考核得政策、制度宣传讲解不到位，阻碍了考核工作的顺利开展。 （三）缺乏有效的相互沟通 ，仅以文件传达文件 企业的绩效考核大都忽略了与考核对象的沟通环节，绩效考核只是在部门与部门之间进行，没有直接把考核的具体事项让考核对象深刻领会，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，另一方面是绩效考核结果本身没有令人信服的依据，于是考核流于形式，容易造成负面效应，达不到预期效果。 （四）组织执行力度不够强， 只是简单应付了事。 个别企业的主管领导不够重视绩效考核，只是简单应付了事，没有真正理解考核的重要作用和对企业管理的积极影响，认为绩效考核就是简单的工作评价，缺乏对工作的支持力度和主观性，导致具体制度的执行者、管理者对制度的贯彻落实，也是人浮于事，仅作表面文章，欺上瞒下，造成了工作的被动，迟滞不前。 三、正确掌握企业绩效考核的具体措施和办法 一个精细管理达标，治理有方的企业的生存、发展，制度、政策的落实是关键，要切实把绩效考核工作做到位，落实好，就要正确掌握考核的具体措施和办法。 （1）建立制度，科学考核。结合各自实际，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行，以制度去约束人，用政策去鼓舞人，以行动去规范人，积极促进员工纠正 “干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，不断促进职工爱岗敬业、乐于奉献、敢于创新、干好本职的积极主动性。 （2）因岗制宜，因人施教。做到人尽其才，才尽其用，相关制度的拟定要有针对性和可操作性，运用员工考评机制，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的岗位，使绩效考核标准真实全面地反映职工的工作业绩和工作能力。 （3）激励员工，端正态度。以激励机制，充分发挥员工的工作积极性和聪明才智，逐步转变观念，使员工深刻认识到是干事创业是为了个人的职业规划而工作，努力工作最终不是为了其他的人，而是为了提高自己的才干和生存、发展空间。 （4）增强意识，消除死角。要正确处理好，企业内部运行的障碍和短板，解决个别员工的不协作现象，提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各部门员工都遵守企业的法规制度，努力解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理上的弊病，避免因个别员工的消极，直接影响整个业绩的提高。 （6）强化沟通，检查改进。要注重与考核对象的面谈沟通、积极听取职工对考核工作的意见和建议，吐故纳新，积极改进不利于考核的负面因素，总结、反思，改进，提升，通过面谈沟通，使绩效考核在实践中循环提高，逐步成熟。 （7）全员参与，整体提高。灵活应用考核的管理，鼓励全员参与管理和运行，创新工作方法，变上级考核下级为员工自主考核，对照标准来考核自己，自找差距，不断提高让员工加深对考核内容、方法、指标等的认识，以此促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，从而推进企业的整体绩效上台阶。 四、如何做好绩效考核与企业管理之间的利害关系 1.建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，要通过一个科学的体系强化管理，要明确绩效管理的目标，要贯彻执行，付诸实施，做好考核的总结工作。 2.设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。“没有规矩，难成方圆”，应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。不断完善工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。 3.使用明确的绩效要素，选用较为客观的考核来进行工作绩效考核，是使评价客观、有效。 4.注重绩效考核反馈，使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触，及时将考核结论告知员工，在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。 5.在考核奖励设置上，应将上级组织的目标考核直接用于个人绩效考核奖，使目标考核的结果对绩效考核产生直接的影响，并最终影响到被考核者的个人收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。只有通过持续有效的沟通，树立“双赢”的理念，才能使员工真正产生改进绩效的长久驱动力。 6.结合绩效工资改革，推进企业绩效考核，要经常性的保持与上级有关部门的沟通与联系，反映企业实际困难，及时寻找政策支持；在职工中广泛征求意见，发挥群众智慧，坚持客观性与实际操作的灵活统一，努力制定相应的辅助执行措施，使执行细则细化、量化到具体。 7.绩效考核要考虑社会效益，避免从一个极端走向另一个极端，不应过分强调“绩效考核”的唯一性，更不能以创收作标准，而忽视社会效益的长期性及其可能存在的非显性化。 8.注重制度设计配套性。在重视绩效考核的正面作用的同时，又要关注绩效考核可能产生的负面效应，防止激励力度造成一些制造虚假业绩的行为，应加强对业绩的准确评估和有效监督。 在新的历史条件下，原来那种凭感觉认定工作实效的粗放管理模式已经不适应新时期的企业改革，创新驱动的发展要求，绩效考核就是要求把工作指标数量化、把感性的东西数量化，好的给予肯定，做不好的给予否定，对目标效果进行科学的评价，拿数字来衡量，用数字说话，达到考核者能顺利执行政策，被考核者满意无怨言，工作又能够层层落实，做到事事有人管，件件事能够管好，不留死角，打破原来那种“大锅饭”干好干坏一个样，干多干少一个样的不良现象。所以，绩效考核就是责任落实到部门，部门落实到个人。实际工作中人人有事干，人人有责任，事事能干好的良好局面。 五、科学设置绩效考核指标体系 （一）要时刻清醒认识考核指标设置的重要性 指标设置是年度目标责任考核的基础，起着“指挥棒、风向标、催化剂”的作用。设置什么样的考核指标，直接影响着各级去做什么样的工作，产生什么样的经济社会效益，科学合理设置考核指标具有十分重要的意义。 指标设置具有基础性。目标责任考核是现代公共管理不可或缺的工具，又是一项系统工具。考核工作一半由指标设定、督促检查、综合考核、结果运用等环节构成，其中指标的设置是前提、是基础、如果不能把年度宏观的目标任务细化为具体的、可操作的指标，考核工作就是空中楼阁，无从谈起；如果指标的设置不科学、不合理，就会影响考核对象的积极性、创造性，也给考核工作带来困难。 指标设置的导向型，指标设置实质上是要体现领导机关的意图，设什么指标，不设什么指标，赋分权重如何分配等等都是一种向导，指标实际上是引导被考核单位注意力应向什么方向聚焦，政绩要在什么地方显现。当然，指标设置最重要的是必须贯彻科学发展观的要求，体现发展速度与质量的统一，经济与社会的协调，人与自然的和谐。 指标设置的科学性。目标责任考核是一项制度安排，指标的设置是连续的、发展的，是一个不断筛选、优化、提升的过程。每年都要根据科学发展的新要求，淘汰过时指标，增设新的指标。对继续保留的指标进行综合研判，瞻前顾后，上下左右衔接，适时作出调整，使各项指标更加符合实际，体现与时俱进。 （二）具体领会考核指标设置应把握的几个原则 一是坚持引领科学发展的原则。科学发展观是统领党和国家各项工作的指针，陕煤化集团提出“十二五”的主要任务是培育具有核心竞争力的一流企业，进入世界500强，让陕煤化职工生活得更富足、更体面、更有尊严。这本身就体现了科学发展观的要求。我们的任务就是要把这些目标任务，具体化为一项一项可落实，可考核的指标，在设置指标时，要牢牢抓住“第一要任务”从企业的实际情况出发，坚持发展不动摇，发展速度不降低。既重视发展速度，更重视发展质量；既关注经济发展，更关注企业发展与民生改善。 二是坚持实事求是的原则。首先要区别对待。考核就是要把共性的指标抽出来放在一个平台上，用一把尺子去衡量，从而考核评价出你高我低。铜川矿业公司各矿的资源状况、地质状况、煤层结构、煤炭储量、发展基础、自然条件、文化背景差异很大，这就要求在指标的内涵上体现差异性，这也体现了区域间的合理分工。其次要适应加压。对法定的经济社会发展指标要不折不扣的下达，防止人为压低指标，低定高超现象的出现。同时还要参照公司党政的新要求，参照近年来实施完成情况，参照有关方面提出的奋斗目标，参照区域功能和部门职能，适度回压加码，提出更有挑战性目标。再就是要综合研制。对一些连年上升即将达到饱和和上限或随着形势发展可能进入反复期的指标，要充分考虑各种因素，留下一定的余地，做到既给压力，又给动力。在考核中要在区别对待。 三是坚持突出重点的原则。企业各级党政机关工作千头万绪，每年有许多事情要做。但列入考核的指标必须认真筛选，控制指标的数量尽量做到少而精，突出重点。重点是什么呢？根据公司党政的要求，经济的发展、职工收入、民生工程 、生态环境安全稳定等就是重点，要放在突出的位置。同时，还要把每年确定的重点项目凸显出来，如棚户区改造、沉陷治理、滑塌搬迁等列入考核指标，推动的力度很大。考核指标设置门槛要高，防止有关部门跟着“搭车”，把指标体系搞的过繁过滥。 四是坚持定性和定量相结合。指标是用来考核的，要简洁明晰，一定量为主，能量化的尽量量化，选取有法定权威统计数据的指标，要设置评价要点，提出明确的标准、时限、进度与质量要求。定量指标考核时一定要注意内在质量的提高，定性指标在考核时也要注意工作过程和量的积累，从总体上把握其效果。 五是坚持走群众路线的原则。指标设置是一个“自上而下，自下而上，上下结合，反复酝酿，审核下达”的过程，体现了党的群众路线。指标下达前要根据局党政年度工作的总体部署，认真进行调查研究，广泛听取各方面的意见，形成指标框架；在由有关责任部门与各矿进行沟通协商，逐项分解任务，形成具体的指标草案，最后经考核领导小组审定。 （三）积极做好考核指标的动态管理与综合研判 考核指标是具有综合性和权威性的，一旦下达就不要轻易变动、调动。即使遇到一些困难，要敢于迎面而上，千方百计予以克服。在实际运行中，对指标要进行动态管理，确保目标任务的完成。综合年终考核，对指标完成的情况要进行具体分析，实事求是地作出评估。以额完成任务或有重大创新的要奖励加分；对由于工作不力、应对不当造成指标未完成的，要视情处理问责；对由于出现重大政策调整或发和不可抵御的自然灾害造成指标完不成的，要充分肯定所做的工作，客观分析对待，保护干部群众干事创业的积极性。 六、在绩效考核指标设置中应该注意的问题 1、绩效考核和工资收入挂钩，那考核直接影响到员工的薪酬、奖金发放，职务升迁等诸多的利益，那么考核指标的设置同也是“双刃剑”，指标设置的好，能激发员工工作的积极性，激发他们的热情，能挖掘员工的潜力，反之，如果指标设置的不好，会挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。 2、要注意考核指标要主次分明，评价的标准要清晰，设置要合理，首先要让所有员工知道为什么要进行绩效考核，要让员工了解与昂的收入状况，员工工资=基本工资+绩效工资+其它。 所以在指标设置时，要考虑到企业的实际情况，不能盲目设置指标过高，会影响员工的积极性，影响员工的收入，员工会消极工作抵触情绪。在量化指标时一定要考虑到实际情况。 绩效考核指标的设置是一项复杂的系统工程，要公正科学的设置，进行绩效考核本身是一项较为有效的管理手段，通过绩效考核营造一种积极向上的工作环境，营造更大的发展业绩，使企业具有更强的竞争力和生存力。所以我们要在绩效考核指标的设置中，去寻求更加合理更加科学，更加切实实际的考核指标，去激发员工最大的能效。 绩效考核制度是公司在进行管理的时候采取的一项措施，是为了提高公司业绩，促进公司的发展，帮助员工提升的一项考核制度。而该项制度的制定及其运用的好坏与公司的发展也是密不可分的，不同的公司由于其工作性质与环境的异同，员工的需求与能力也不一样，管理者应该要根据公司发展需要以及员工的需要对考核制度进行修改与完善。只有如此，才可以最大限度的发挥这项制度的作用，进而达到提升公司的业绩，促进公司发展的目的。 总之，绩效考核是内部管理的一种方法措施已经是大势所趋，谁也改变不了这个事实。他必将成为今后工作重中之重，成为一种常态工作，也将会是上级机关对下级机关考核、考评的重要依据，还会和职工福利挂钩。我们必须从感性认识逐步转变为理性认识，在工作中做到：“说了的要做，做了的要说”。也就是工作前有计划，工作过程中按计划实施，工作完成之后要总结，把工作量化、细化、标准化，做事起来有目标方向，把企业的转型升级，持续发展工作推向一个新的高度。
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