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将改革内功练到“精深处” ——看山能重装鲁南装备公司如何走好“两化融合”实践之路

煤炭资讯网

2021/7/12 18:16:08 通讯特写

【本网讯】 “上半年‘两化融合’已完成8个自主改善小项目，在官桥分公司普及了内部市场化日清日结单（A卡）的使用，安全环保、质量、工期、成本按照比例纳入职工日清日结考核，考核结果做到当天公示。”日前，在山能重装鲁南装备公司的半年总结中，该公司“两化融合”的工作汇报受到了大家的关注。
2021年，山能重装鲁南装备公司立足“两化融合”战略部署，以市场化为导向，以精益化为手段，在定置管理、成本管控、绩效考核上再加码，加快“精益化+市场化”深度融合，不断在优化存量、扩大增量上练内功，全面挖掘高质量发展的潜力与活力。
“为市场化改革融入精益化的基因，就是要推进产品市场与精益生产、要素市场与成本管控、创新创效与自主改善、市场化运作与精益运营、市场化精益化与基础管理‘五个融合’，简单来说，就是在市场化的基础上导入精益管理，消除浪费点，挖掘效益源，追求效益最大化。”该公司党委书记、董事长、总经理王涛介绍，今年推行的“两化融合”要重新审视经营生产的方式方法，及时修正和完善机制运行、过程控制的偏差和不足，运用精益方法提升市场化运作质量。
目标定方向，行动靠落实。为此，该公司从思想层面率先破题，组织全员分单位、分批次、分岗位开展“两化融合”专题学习，组建了机构专班、完善了制度方案。按照“试点先行、全面覆盖”的要求，该公司将近年来在定置管理、市场化运行有着丰富经验的官桥分公司设为试点，围绕生产管理、成本控制、创新创效、市场经营等方面研究改进，从全价值链角度再造业务流程，开始了“两化融合”的深入探索。
“前期实行的区域自治管理让车间、班组、岗位学会了自主经营。如今我们要以消除浪费、降本增效为目标，加快精益生产、精益成本等与市场要素有机融合。”对于如何将“两化融合”应用于现实，官桥分公司负责人俞廷龙认为抓好现场的管控是重点，借助“6S标准化管理”“全面质量管理”“全面预算管理”等工具，可以将精益市场化管理延伸到生产经营的每一个价值节点。
为提高精益考核与市场化结算的适配度，官桥分公司对现有的生产布局、排产方式、设备工艺等全流程进行了系统评估和分析，梳理出矛盾点、浪费点、改善点；从优化生产布局入手，科学编制生产计划、分工方案，实行工位制节拍化流水线式作业模式，消除工序周转、材料等待的时间浪费，实现要素投入、良性循环；以“6s标准”打造精品工区，在各车间设置了平面图、定置看板，标清作业区、加工点、流程图，做到生产现场可视化管理；利用矩阵图、数据库等工具加大现场监督，查出了141条安全隐患，整改了67项质量问题，为生产经营提供了保障。
除了生产管控精准，分公司还在成本控制、创新创效上持续发力。以劳动及各类消耗定额为基础，对主辅材料、工资、电费、维修费、服务费等项目进行测算定额、明码标价。同时，创新改良技术工艺42项，研制工装磨具20余套，实现效益、效能双提升。
精益化考核为市场化结算提供了依据，同时也让更多的节约点、创效点显露出来。为此，官桥分公司积极探索外委转自营承包的新模式，对清仓利库、修旧利废、设备改造等通用工程实行内部招标竞价，既盘活了人力资源、节约了外委资金，还助力车间班组摸清经济规律、找准竞争优势，练就自主经营的本领。在最近的“废材仓库清理工程”招标中，铆二车间就以27000元的价格拿下订单。车间主任张爱国说，能以低于测算价格3000元的优势拔得头筹，5名班组长功不可没。依托“精益化考核+市场化结算”的管控机制，班组长们练就了降成本、提效率、抓质量的本领，成了车间经营的“智囊团”。
以要素配置的精益化来打通基础脉络，以岗位经营的市场化来激活造血细胞。目前，“两化融合”在鲁南装备有了生动实践。坚持“以点带面、走深走实”原则，该公司吸收经验，指导各生产单位分头行动。金源公司在抓好内部订单的同时，发挥模锻加工优势，推动产品逐步向石油领域拓展；再制造公司实行“走出去”战略，以劳务输出、进矿服务等方式加大外部市场开拓力度；制链分公司对接国内同行先进企业联合创新，攻关核心技术、加快设备升级，延伸产业链；元创公司采取项目承包制经营，使管理更加精细、灵活、实用。将改革内功练到“精深处”，鲁南装备正致力于精益化、市场化的良性互动、遍地开花。

本网通讯员：王丽娟

编辑：肖平

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