【本网讯】唐山开滦林西矿业有限公司构建素质管理和岗位管理双驱动模式实现人力资源的有效开发和利用,有效地促进了企业的发展。
            一、打牢四个支撑，强化素质管理
      针对人的素质构成，通过情感管理、目标管理、培训管理、实践管理等基本支撑要件，以情感管理促进认同，以目标管理激发动力，以培训管理丰富学识，以实践管理增强能力，从而驱动素质管理实施到位，达到人员素质开发的目的。
      （一）强化情感管理。主要针对人的觉悟、意识和态度等心理活动，加强教育和引导，通过情感的双向沟通和交流来增强人的内在自律性的管理。一是坚持问题疏导法。针对青年技术人员，以重点走访、个别交流为主要方式，澄清思想认识，消除心理症结，化解各类矛盾，纠正工作偏差，弘扬积极向上的正能量。二是坚持压力释放法。加强对各类人才的跟踪培养，广泛征询意见，坚持寓教于乐，让各类人才充分表达感受和意愿，为压力释放提供平台。三是坚持亲情关怀法。采取重点帮扶，节期慰问等方式，帮助人才解决实际困难，尽可能为人才创造和提供良好的工作条件和生活环境，以启动自我转化的内在动力。四是坚持文化熏陶法。结合公司实际，进一步丰富和拓展企业文化内涵，深入宣传灌输人才理念、创新理念、管理理念，进而凝聚起衷心认同，齐心共筑的精神力量。
     （二）强化目标管理。发挥目标的激励作用，以柔性管理激发人的内在动力，增强各类人员提升素质，干事创业的自觉意识。一是工作目标激励。完善岗位任期目标责任制，通过对完成情况考核结果的充分运用，达到激励先进，鞭策后进，促使各类人员不断提高工作标准和工作质量的目的。二是先进对标激励。继续深化“三向工作法”，努力促进各级人员向上看站位，向下学经验，横向比贡献，不断增强看齐意识。三是荣誉目标激励。继续开展争当十大专业骨干，十大青年技术能手，十大能工巧匠和优秀班队长竞赛活动，通过评比表彰，营造比学赶超的浓厚氛围。四是职业目标激励。根据人才梯次培养的需要，结合个人意愿及特点，推行人才职业成长规划，设计个人晋升路径，使各类人才成长与企业需求目标的同步并轨，实现共同发展。
     （三）强化培训管理。在人才培训工作上，我们将按照因人施教、因事施教、因需施教的原则，把强化培训作为素质提升、能力开发的主要手段，弥补各类人员的短板，加快人才培养步伐。一是开展实践性培训。发挥工作现场和培训基地的作用，积极组织名师讲堂、能手课堂、采用实物教学、案例讲解、故障剖析等多种培训方式，提高培训人员的实践经验。二是开展个性化培训。针对员工个人特点和兴趣爱好，根据不同的培训需要，开展“订单式”培训，满足人才的个性化要求。三是开展网络化培训。充分利用新媒体，开展可视化培训，建立各专业技术人员微信群，传播专业知识，交流学习心得，为员工学习提供即时、方便快捷的技术服务和咨询。四是开展专题性培训。针对不同时期的工作重点和技术难点确定培训课题，坚持“走出去，请进来”，变大培训为小培训，分层次、分专业开展专题性培训，提高培训的针对性和实效性。
     （四）强化实践管理。坚持在实践中培养锻炼人才，建立有效机制，采取灵活方式，开展有型活动，促进各类人员把内在的素质转化为外显的能力。一是开展导师带徒活动。借鉴契约式管理模式的基础上，通过有效的激励机制，更好地发挥专业技术人才和高技能人才的传帮带作用，促进青年技术人员和操作员工学习锻炼提高。二是实施双向轮岗锻炼。制订计划安排，确定锻炼周期和目标要求，实现基层单位与机关部门管技人员的双向轮岗，努力培养具备综合素质和实践经验的优秀人才。落实青年毕业生挂职班队长制度，促进了青年人才的成长。三是搭建创新平台。加强创新工作室和技能大师工作室基础建设，确定任务目标，组织创新团队立项攻关，完善《技术与管理创新奖励办法》，充分发挥成果“孵化基地”和人才“培养高地”作用，促进技术人员在创新实践过程中实现素质提升。
             二、提供三项保障，深化岗位管理
      以推行岗位管理为主线，进一步深化人事制度改革，拓宽选拔视野，完善保障机制，为员工实现自我价值提供通道和平台，通过良性竞争，不断激发员工干事创业的工作活力，实现人力资源的有效利用。
     （一）提供岗位保障。一是进一步优化岗位设置和岗位分类。根据我公司实际及发展目标，进一步优化与组织战略相吻合的体系结构、业务流程和具体岗位，通过岗位优化调整以适应企业管理变革以及岗位选择多元化和个人的意愿。按照性质特点，难易程度、责任大小、技术含量等因素进行岗位设置和系列职级的划分，并通过工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定责和定编，为深化岗位管理提供前提和条件。二是进一步延长岗位系列链条。按照岗位管理的基本模式要求，在纵向上进一步延长管理、技术、操作三个序列的上升通道，在保留现有职务级别、职称档次和技能等级的基础上，打破传统级别层次划分定式，分别在三个序列内合理设置一定比例的兼职岗位，通过平等竞争，择优上岗，增强岗位过渡空间和职业发展目标激励的长期性。三是进一步拓宽岗位管理范畴。将操作岗位序列从内部划分为两个子序列，即实际操作和现场管理，将班队长纳入岗位管理的范畴。另外，将原归属管理序列的技术含量不高、但实践性、经验性强的岗位，划入操作序列现场管理岗位，达到既有效压缩管技岗位设置，又拓展操作岗位空间，并且有利于操作员工参与岗位竞争，增强基层单位选人用人的自主权的实际效果。
     （二）提供路径保障。岗位选拔是实施岗位管理的重点和难点。为此，我公司将积极开辟多种选拔方式，努力做到多种方式的综合和灵活运用，增强岗位选拔的实效性和可操作性。一是放宽岗位准入门槛。充分结合现有员工队伍结构状况，克服“重理论，轻实践”、“重学历、轻能力”思想倾向，根据不同岗位实际，设定基本条件。例如，对井下管理和专业技术岗位的学历要求，由原大专学历降为中专学历；对班队长学历要求由技校学历改为初中以上学历，但延长操作员工的工作年限要求，既拓宽选人用人的范围，又增强岗位竞争的压力，不拘一格选拔人才。二是拓宽公开选拔路径。在综合运用笔试、面试、考核方式进行公平竞争选拔的基础上，灵活采取技术评估、能力展示、成果分析、专业排名等方法，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人新路径。三是开辟民主推荐渠道。依据集团公司科级人员选拔聘用的相关规定，完善人员梯次配备。在科级后备人员选拔上，坚持选任分离、备用结合，规范选拔岗位标准、条件、范围、程序等，广泛征求意见，实行民主推荐。另外，推行基层单位工会主席公推直选和班队长“三推一审，两评一考”选拔方式，真正做到体现民主，尊重民意，程序合规，结果合理。
      （三）提供制度保障。为确保岗位管理工作的有序推进，我们将进一步完善激励约束机制，努力实现岗位管理工作的体系化、制度化、规范化。一是完善聘任管理。针对管理和专业技术岗位人员，实行岗位聘任制，按照层次管理、逐级聘任的原则，签订岗位聘用合同，任期期满重新参与岗位竞聘。实行岗位任期目标制，确定任期承诺目标，签订任期目标书。同时完善深入现场、责任落实、工作督办、工作约谈等约束制度，促进各级人员作用的有效发挥。二是完善“五位一体”的考核模式。实行月份绩效考核，实现每月收入与个人贡献的有机挂钩；实行季度讲评考核，做到自评、互评、点评、测评相结合；实行半年专业考核，打破单位部门界限，实现各专业人员的横向比较；实行年度综合考核，全面检验年度综合表现；实行任期目标考核，确保岗位承诺目标的有效落实。同时，强化考核结果的应用，实行考核淘汰制，促进各岗位人员的流动，确保岗位管理取得实效，从而形成适应企业发展需求的人力资源开发利用新格局。