开滦集团兴隆公司党委深入贯彻落实开滦集团公司两会、组织和人力资源工作座谈会精神，紧密结合转型发展实际，系统谋划组织和人力资源工作，为改革发展提供坚强组织保障和人才支撑。

　　一是聚焦政治引领，以党建融合激活发展动能。坚持把党的领导贯穿组织和人力资源工作全过程，以开滦集团公司“五强五促·筑基领航”党建品牌为总牵引，推动党建工作与中心工作深度融合，实现从“有形覆盖”到“有效覆盖”的质变跃升。着力强经营、促效益，认真总结小寺沟项目部党支部党建品牌建设经验，在外埠项目部全面推广，并以开展“成本管控深化年”活动为契机，强化成本管控和效益提升，以项目部利润水平提升推动生产服务业发展。着力强管控、促安全，构建“分类管控、精准施策”的安全管理体系，对平安、兴程等关闭矿井强化常态化巡视巡查，紧盯重点区域隐患闭环治理；对地面单位聚焦消防、仓储、供用电等关键领域，健全风险防控机制；对外埠项目部对标服务单位高标准，制定差异化安全管理办法，以强管控压实安全责任链条，实现“三杜绝一确保”目标。着力强正气、促和谐，把风险防控作为首要任务，开展“遗留问题化解攻坚年”活动，持续在系列案件攻坚、重点信访群体稳控方面用功发力，切实把风险兜牢圈住，确保不发生系统性重大风险。

　　二是聚焦深化改革，以机构优化提升组织效能。紧扣开滦集团兴隆公司“做精做优”发展思路，以“机构精简、人员精干、效能倍增”为目标，大刀阔斧推进体制机制改革，实现“减员不减效、瘦身更健体”的改革目标。着力优化机关组织架构，针对本部煤矿关闭实际，整合安全生产、党群、经营管理等职能相近部门，推动安管人员、专业技术人员向基层项目部下沉，将机关部室从9个精简至6个，力争做到机关机构最精、人员最少。着力持续推动企业瘦身健体，针对低效无效股权退出，制定“一企一策”退出规划，重点推进冀兴公司、环通公司等单位退出工作，同时，继续推动停业止损单位机构撤并与人员分流。着力创新用工管理机制，打破“干部与工人”身份壁垒，科学制定定岗定编方案，向联合公司项目部分流骨干力量，通过离岗政策、依法协商解除劳动关系等方式妥善安置富余人员，全年优化用工60人以上，在岗用工总量控制在390人以内。

　　三是聚焦人才强企，以全链培育筑牢转型支撑。秉持“人才是第一资源”理念，围绕企业转型发展需求，构建“引、育、用、留”全链条人才培养体系，为生产服务业升级提供坚实人才保障。着力精准规划人才布局，针对主体专业管技人员紧缺现状，通过优秀短期合同制人员转隶、本部管技人员培养等形式，解决结构性缺员问题，不断满足生产服务业人才需求，为兴隆公司转型提供人才支撑。着力创新人才培育模式，破除“求全责备”陈旧观念，打破专业、工种、身份界限，安排平安、兴程及停业止损单位管技人员到外埠项目部一线锻炼，通过岗位练兵、跨部门轮岗、项目攻坚等方式，多渠道、多层次培养各类人才。

　　四是聚焦考核激励，以精准施策激发内生动力。坚决打破“高水平大锅饭”，构建与改革发展相适应的差异化考核激励体系。着力构建精准考核体系，针对停业止损单位、生产服务单位、机关部室实际，结合重点工作和中心任务，制定差异化考核方案，分层分类量化细化考核指标，明确权重分值，强化“干多干少不一样、干好干坏不一样”导向，激活全员价值创造活力。着力强化考核结果运用，树立“向考核要效益、以实绩论英雄”的鲜明导向，将考核结果与薪酬分配、职务晋升、评优评先直接挂钩，建立“考核-反馈-改进-提升”的闭环机制，以精准追责问责倒逼重点工作落实。

　　五是聚焦班子建设，以责任担当引领转型发展。始终把班子建设作为组织和人力资源工作的核心抓手，打造政治过硬、能力过硬、作风过硬、廉洁过硬的领导集体，为企业转型攻坚提供坚强组织保障。着力提升政治引领能力，严格执行民主集中制，完善“三重一大”决策机制，重大事项集体研究、民主决策，推动开滦集团公司党政决策部署在兴隆公司落实落地。着力发挥班子成员示范引领作用，坚持“分工不分家”工作法，弱化职责边界、工作中相互支持、相互配合、相互补台，提高班子整体效能，真正把“三个落实”要求落到实处，在化解历史遗留问题中增强斗争本领，在破解改革发展难题中勇于担当作为，以“头雁效应”引领公司上下攻坚克难，努力开创开滦集团兴隆公司转型发展新局面。