在项目施工现场，各相关单位协同联动，合作有条不紊，“进度条”高效推进；井下发生机电故障，就近调集人力物力，故障影响生产时间进一步缩短；备品备件灵活调动，随时解决队组“燃眉之急”……常村煤矿机电技术管理中心充分发挥机电资源调配职能，以全流程激励为核心，推动科队协同，打通管理壁垒，加速资源流转，提高管理效能。

　　25采区水泵房建设是采区排水系统的关键环节，工程量大，工序复杂。该矿本着“一切成本皆可降”的理念，在精算投入产出比的基础上，决定由机电技术管理中心牵头，进行自主实施，而施工重任就落在了水仓队。

　　既要完成常规工作，又要抽调人力施工，队里人手不足，怎么办？工程需要大量的备品备件，万一某个环节不到位，延误了工期，怎么办？面对接踵而来的问题，相关科队迅速到位、各司其职，施工现场一派忙而不乱、热火朝天的景象。从皮带一队调配的专业化安装人员火速集结；新型墙体材料厂制作的施工所需接头、水泥架，准时运输到现场；供应科及时与集团相关部门沟通，保证施工所需管路及时到货。在人力、物力的支持下，水仓队倒排工期、挂图作战，仅用2个月时间就完成水泵房安装工程，不仅保障了排水系统稳定运行，还节省了外委施工费用。

　　各部门、各单位参与的积极性高，背后的驱动在于机电技术管理中心推行的全流程激励机制。针对影响矿井安全生产的重点工作、需要跨专业多部门协同完成的重要任务，以及队组提出急需解决的问题事项，机电技术管理中心改变指令性工作方式，以激励为主、考核为辅，让全流程发挥作用的单位、个人，都能得到与价值相匹配的奖励，用“微奖励”办好大事情，从而提高科队协调配合、人员干事担当的积极性，达到事故主动防范、配件主动共享、工作共同推进的效果。

　　“没想到这一个项目就给我们带来了5万多元的奖励。”队长张子俊说，“同时还锻炼了队伍，真是一举多得。”参与工程施工的新型墙体材料厂、供应科等相关单位都得到了相应的奖金激励。

　　“科室既是管理中枢，也是服务基站。”该矿机电技术管理中心负责人张超华说，“这是一体两面，做好管理，是为了服务好队组，而服务好队组，保障好生产，才能体现管理价值。”全流程激励机制的推行，改变了以往“工作靠安排、推进靠罚款”的顽瘴痼疾，让队组不犯难、问题不拖延，生产更高效。

　　综掘二（3）队在进行2702皮顺柔模支护作业时，煤溜损坏，因受队组技术能力所限，生产陷入停顿。眼看着就要影响综采队组回采进度，万分焦虑的队组值班人员向机电技术管理中心求助。在该中心的综合协调下，综掘三（1）队安排经验丰富的技术人员，前去提供技术帮助；运搬二队专人专责，从附近队组调来了备品备件。在“八方支援”之下，煤溜机头架很快完成更换，并恢复了生产。但这项工作没有就此画上句号，在机电例会上，综掘二（3）队技术人员走上讲台，围绕事故经过、防控要点等进行剖析、复盘。同时，对协助处置这次事故的所有队组进行了相应的奖励。

　　“我们在每周机电例会中融入培训功能，让机电技术人员走上讲台，对典型机电事故案例开展深入讲解，将事故案例转化为经验积累，达到巩固认知、警示他人的目的。”机电技术管理中心设备科科长说。参与授课的人员按照授课效果，可获得相应奖励，由此带来的“正激励”效应，从根本上改变了“事故是负担”的传统认识，让大家从更积极的角度看待事故处理。截至目前，机电技术管理中心已开展了23起典型机电事故案例分析。

　　科室服务到位，队组冲锋无后顾之忧。备品备件供应滞后，不能满足生产需要，是机电设备管理的“痛点”。全流程激励机制的运行，精准点穴，打破困局，缓解了备品备件对生产的制约。

　　采掘队组皮带保护需求量大，还涉及重大安全隐患，常常出现短缺情况，备货一时不到位，就卡住了生产的脖子。接到队组反映后，机电技术管理中心专人专管，摸清全矿皮带保护总量，统筹配件资源。从安装队从井下回撤上来的，其他队组手头富余的、随机配送的，各种配件资源迅速涌向井下最需要的地方。这样不但保证了正规循环，还避免了因队组重复申报需求计划导致材配重复投入问题，使有限的资源发挥了最大作用。

　　截至目前，该矿机电技术管理中心以正向激励为核心抓手，精准对接资源，强化跨部门协作，共奖励单位或个人137次，解决了各队组提出的156条机电专业协调需求、94条备品备件供应难题，机电事故发生率、影响生产时长都明显下降，设备运行稳定性与可靠性也明显提高，为矿井安全高效发展提供了坚实的保障。